从总账到总监cfo的私房财务笔记pdf_全文下载_作者

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第五部分“完善自身，在财务领域驰聘|可以省多少费用。这是一个基于未来假设的比较结果，只理论节约。这里最关键的一本ae下卫生汪二罗技生本如2.0版本设备的停机时间会比上一代大幅缩减,这会带来一些不劳而获的好处。所以，这种节约有可能是假节约。“第三类,我称之为潜在效益，即项目的收益并不能形成当年的直接收益。比如我们看到去年的很多自动化项目，像那个号称可以大幅省人的自动上下料项目，按样机测算，人工上料下料每张要8秒，用机融只要4秘，于是就得出了一个班次10个工人可以省掉5个的成本节约。其实，这种收益只能算是潜在收益，这每个班次5个人去了哪里?“我最近发现,自从上了自动化项目,广门口工人休息时的抽烟时间变长了。我中午绕工厂走一圈，平时工人都散了。现在走两图，工人仍旧在那里抽烟。为什么?因为这节省下来的时间没有被计划部通过富余人员调节的方式补充到其他工位中去。这工个班次$个人的节约，只有在两种情形下会在财务报表中得以实现:一是替代本来要招的新工人，二是裁员。后者会有辞退成本，不做推荐。大家应当严丝合颖地去落实这5个富余人员的岗位安排。还有，在旺季转淡季的时候，这种节约只能算作是潜在效益，待来年产量增加到需要扩充新人的时候，我们原来要招10人的改招5人就行了。所以

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，在财务核算上，该项目的成本节约，我们不是从项目实施的那个月算起，而是从产量提升到需要增加这5个人的节点算起。什么时候沉没成本上(SunkCost)变成了机会成本”(OpportunityCost)，收益才成为带来财务效果的真实收益。“最后一类，间接收益。这里我要重点讲一下资本与费用的区别。我上月去总部开会,我的上司不太相信我们一年的供应链节约有3000万。我一看报表，原来做报表的人将一年减少3000万的占用库存直接当费用节约填了上去。这人申”沉没成本:已经付出而又收不回来的成本。@O)EN为了得到某种东西而放弃另一种东西，后者即为付出的机会成本。269|从总账到总监|占用库存的减少，减的是占用资金，影响的是资产表上的现金，当然对现金流量表也有改善，但算到利润表上的费用节约，还得乘上一个资金成本。如果我们的借款利息是6%，那节约的利息开支就是180万，这180万才是真正的利润贡献。”这时，下面有人问:“如果我们不借款，自己有充足的现金呢?”这时，王丽做了回答:“如果是这样，所节约的费用只能按我们的存款收益来计算，即把省下来的钱放进银行，年息如果是3%，那节约就只有90玫Ja“Bob赞同道:

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“王丽说得对。不过，我提醒大家还有一种别的计算，除了将多出来的资金存在银行，还有可能产生别的不一样的收益吗?”采购部经理王兵回答道:“其实，在财务的指导下，去年我们展开了一场供应商现金状况调查，对资金短缺的供应商，我们推出了让利早付的计划，将应付款周期从90天减到60天，供应商可以早30天拿到货款，但得给我们2个点的折扣。我们推出这个项目后，特别在临近年关的时候，有好几十家供应商踊牙响应。这时，资金收益就可以按249%的年化收益来计算。”“谢谢王兵。从刚才的两种情形中，我们看到了两种不同的计算。我提出这个问题，是希望大家对财务节约有一个“动态把握”的意识。财务的收益，受实时价格、供应链资金状况，以及内部资本结构等多重因素的影响，可不像工程上一个清晰明了的数学公式就可以算得清的。”这时，工程部经理举手发言道:“这人么复杂的东西，我们哪儿算得准，我们只管省材料、省人工就是了。”“如果你们可以一下子算得那么清楚，我和王丽就都要失业了。”下面一阵哄笑。Bob继续说道:“我只是想提醒大家有个动态管理目标的意识，现在算好了的节约，未必就是来年财务账本上一模一样的数字。”经过大半天的讨论，每个小组产生了许多点子。成本组复核后，汇总出了下面一张项目费用节约表:270

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