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本文节选自《逆向管理》电子版：

进行讨论时，谈话都会陷入僵局。而杰夫并不心他处理不才这们的团队间题-此外，老板很不满意他经负忽略公司的重大举措，因为他的踢忽，那些品牌公司和相对应的职能机构都未能及时地获取信息并参与进来。一开始，杰夫的老板对于他这种特立独行的办事方法还比较有耐心，因为他的行动还比较果断。但现在老板很不确定他是否能够适知道他的老板正是很担应这处变入页测的环亿，利用过去的经验，杰夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的成绩。但是电子商务活动需站时证利尼个时消的东轩例如，要学会如何。但是杰夫还见、不出意料，他所带领续他之前的做事方法，的团队没有再取得更杰夫不断地干涉下属们的工作细节，而这正是领导者培训指导老师马歇尔。行为下玩笑地把这种微观管(AddTooMuchValue)。杰夫希望老板能要领导者们学会把所有接用网络来宣传品牌而不管公司其他人的意多令老板满意的成绩阻碍团队发展的原因。戈德史密斯(MarshallGoldsmith)开形容各“让月己在团队过于有价值?给他分派新的任务，但不境的是，正是他自己让自己变成了团队不可缺少的一部分以至于没有其他人能接任他的职己陷入能力陷阱的。人位。下面让我们来分我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一使得我

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们会一去做。这样的一个循环和擅长那些事。做得越多，束越析一下杰夫是如何让自去做，最终吕让我们在这方面获得擅长，越擅长束越怕更多的经验。而它就像古毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和是信都来源于它。它还会让我们产生误区，让我们相信我们的且最要的事，所以值得我们花时间去做。发生争执。而后来我渐渐明白了:你忙于做你的事，这就是问题所在。问和上自己，我想做这个吗?我应该去做但是可仙他和杰夫很像，他们总因为这会让别人觉得是解决别人的问题。擅长的事就是最有价值正如一个非常坦诚的管者曾经跟我说的，要跳出这样一个循环是很难的一件事。他说:“我得罪了很多人，因为我与他们常常就需要先处理什么事情的问题喜欢的以及你认为重要你不章敬他们。你就会永远不愿意去做。要当老板们没有与的客记建立联系时，太夫就去做这个工作。如果账单出现问题，他就急着赶去处会双财务下是天了肯几。他为了老板们而工作，而不是他的团队。“如果我我没法坐视不管。”杰夫可能会这样说，“我必须努力去解决直到事情都办妥了我才放心。”他的下属和他开了个玩笑:他们根据亚伯拉罕“已期;(AbrahamMaslow)著名的金字塔模型，做了一个“杰夫的需求等级”(JeffsHierarch

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yofNeeds)金字塔〈如图2-2)。下面，他们多加了一层名为“解决问题”。为它和他心己有生想的一样。在他处E力掌控事情的结果。当我们把时间分间在其他事情上，而这些事同样很们做了什么，而是我们忽能力通常是一个良性《或恶的话)，我们束能进一力很强，但其他方面的领导能力远远不足就像很多管理者一样，杰夫把太多将要。配在那些我们擅长的事上时，我人的局面。种和青力放在当在最底层〈生杰夫喜欢这个金字塔，问题的时候，最基本的需求是:自就只各了什么〈即没有学到什么)。性)循环，当需要蛋步利用它。因此这束造成了我们一方臣为向“名党需要需求)的医能伦更少的时j所遇到的问题不在于我因为经验和|领导能节上一一尤其是在他的专业领域范围内，并且对他的团队进于团队的成绩完全由他一个人来领导完成。而人由所忽昵?他很多事情都没有做到:上;没有考虑到公司的需要;话，或是摆出领导者的架子来告方的老板了解到足够的信息。而是因为他不知道该如何去做，才和外图2-2没有为自没有诉与团队的他们该怎么处理事情;为杰夫没有入E让这些事看起来是值得而这些并不是因己制定行了太多的微观管各的事情个更稳定，以至契什么的转变战要成员发生过深入的谈没有让在远E力去做，去做的。

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