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本文节选自《复盘思维》电子版：

如有一次，一个行政总监找到我，和希望能够给他们的保洁人员做个服务意识的培训，因为他觉得公司的100多个保洁阿姨每天的工作状态不是很好，整天辱拉着脸，让人很不舒服。他觉得她们的服务意识不够好。而实际情况呢?公司负责保涪的阿姨，她们的年龄基本都在四五十光，每天早晨，行政总监都要求大家在6点前必须到岗;到岗后，由领班带领大家跳健身操，之后在安排工作的时候，也非常随意，很多阿姨连续好几个月都被安排在比较胜和累的环境中，更要命的是，领导还是个大嗓门、急脾气的人，动辑就大声训斥阿姨们。在这样的管理环境中，就算把这种“服务意识”的培训做得再好，效果能有多少呢?还有，我们总是会看到各种报道，说茶茶公司为了打造所谓的狠性文化而激励员工，当员工完不成业绩的时候，做出了有辱人格的行为。其实这些都是领导或者其他提出问题的人想当然而没有发现真正的问题所导致的结果。2.我们经常会将别人眼中的问题当作我们上自己的问题“经验学习”“标杆学习”在近儿年非常流行，从最早的“辐联

复盘思维的作者郑强

想学习”到后来的“辐阿里巴巴学习”，近几年企业家们又特别热囊“辐华为学习”。当这些标杆公司的领导在公开演讲中提出其各上自在公司中遇到的一些问题，并总结出解决问题的方案时，人台下的众学员无不担手称快。但是，当学员的公司瑶似也遇到了类似的问题时，套用标杆公司的方法一试，却不管用。为什么?原因就在于，我们在定义上自己的问题时，把对方的问题看成了目己的问题了。一个朋友给我讲了一个故事，印象央深。他之前曾在一家知名的家政020公司做事，每天面对的员工都是保姆、保洁、维修工等基层筋动者。有一段时间，他发现，部门很多员工的工作状态有所下滑，于是，他想起了之前在一个塔训课上某个大型互联网公司的销售经理分享过的一个案例和他们比较类似，都是员工工作一段时间之后状态下滑。当时那位销售经理实施了很多举音，使本部门员工的士气在一段时间内提升了，其中的一条就是推行所谓的狠性文化。每天早会的时候，这位销售经理都会让前一天业绩完成不好的人员上人台给大家鞠躬道欢，并承认自己的

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失败，同时承诡目己下一步的计划。朋友当即决定用一下这个方法，在第二周周一的一大早6点也召集部门内的员工开了个晨会，他先谈了20分钟公司未来的发展，然后让上一周表现不好的员工上人台发言，主动着菊。可效果却非常糟糕，很多阿姨上人台后，脸玫得通红，半天跨里念念叫的就那么一两句话，然后通乱了，一播脸，下台了。该有的效果没达到不说，第三周还有很多人群职不二了。大型互联网公司的销售部门员工工作状态下清的原因是缺少动力和能量，领导对愿景的展望和员工的目我反省可以为员工赋能，效果目然不错。可保洁阿姨的状态下清，却是因为近期市场不是很好，每个人都想出去多赚些钱，可工作总也不饱和，阿姨们会觉得赚不到钱而心生郁问。这样的员工，你还让他们自己去承认目己做得不够好，那不是火上深油吗?而且，两个群体的构成也不一样，销售部的员工都是年轻的小伙子，风一阵雨一阵的，放得开目己。而保洁阿姨都是四五十少的年纪，在底层摸疏滚打很多年，最在乎的就是自己是否被章重，你让她们在那么多

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