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本文节选自《销售运营管理》电子版：

启动:成立4+1管理变革小组我们首先在该集团最大的事业部进行变革试点，该事业部业务占集团80%，销售人员达500多人。我们号总部成Y了4+1管理变革小组，搭建了以集团总部领导为引导，以事业部负责人为中心，加上财务责人、人力资源负责人，再新设运营负责人(由我担任)，形成“4+1管理模式导入工作小经(见图11-2)。形成一个专业互补、背景互补的工作小组。专业上，业务、人力、财务、运曹互为补充。背景上，我是外来人，来自世界500强，掌握领先企业科学管理方法和工具，而其他几个角色是内部人，熟悉企业内部沿革和实际情况，能避免变革的一些“坑”，确保变革以更符合企业实际情况和接受程度的方式更顺畅地落地实现，也

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形成了良好的互补。于是我们开始掀开业务变革管理的序幕。集团:CEO、统敌，(1纤各导财务:No|费用预算八、事业部:VP、in2人运营，策略、绩只效薪酬数据:目标制定，we和人|人员配置|与规划>工作小组:业务部门为核心，职能部门配合的工作小组，业务+职能的组合方式，技能互补图11-24+1管理模式变革小组4+1管理模式之薪酬模块:薪酬绩效管理变革我们首先从当时最饱受诉病、矛盾最为尖锐的薪酬问题入手进行分析和变革。经过访谈、调研和数据分析，销售薪酬存在的主要问题包括以下几方面。1.薪酬双轨制引起销售管理层极大不满该事业部的销售组织分为5个层级，如图11-3所示，业务员的奖金方式为销售提成，而销售

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经理及以上的人员大部分为年薪制(一小部分销售经理与公司谈判，要求对自己保留提成制)，年薪主要决定方式是与公司的谈判。这样的双轨制带来了层级间的冲突，引起了销售管理层的巨大不满，这种不满是这样形成的:该事业部发展速度较快，而提成制有一个特点，就是销售奖金会随着销售额同比例增长，即业务增长50%，则提成也增长50%;而销售经理以上人员是年薪制，通过每年谈判确定，而集团较为强势，每年的年薪调整往往为个位数，在0~8%。这样一来，销售经理看到下面的业务员年年薪酬增长幅度远高于自己，甚至绝对值也逼近甚至超过自己，于是心里有巨大的不满，极大影响了销售管理层的土气。业务员图11-3某集团销售组织的5个层级

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