销售运营管理 pdf(黄迪祺销售运营管理)

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本文节选自《销售运营管理》电子版：

要对一个部门或者个人的绩效做出比较合理的评价，其前提就是这个部门或者个人的目标任务是清的，即俗称的OKR(ObjectivesandKeyResults)和KPI(KeyPerformanceIndicator)。OKR说的是要干什么事〈德鲁克所说的“做正确的事Dporightthings”),KPI说的是要干到什么程度(德鲁所说的“正确地做事”Dothingsfight)。缺乏这个目标责任设定和分解过程，绩效评价就没有抓手，无从谈起。但是不是有了目标责任系统就万事大吉了?还不是，干销售的人都知道，目标责任是最难确定的，老板定的目标一般都是高不可及的。中国很多企业有个有趣的现象，一般老板定的目标都很高，老板和销售人员都知道完不成，而中国老板又往往很仁燕，完不成就完不成吧，大伙也挺不容易的，年底也0了。那么如何能做好目标责任系统?》做到目标是SMART的，是切实可行的，是销售人员“员一踏够得着的”，”其前提是完善的“经营情报信息系统”。核心模块四:经营博报系统所谓经营情报系统，就是企业很了解市场的情况，知道市场潜力的大小和竞争对手的动态，也知道销售人员最大努力下能拿到多大的市场蛋糕。经营情报越准确，设定目标就越科学合理。我在华为工作的时候，一部分工作职责就是建立数据库，搜集全球各个国家的电信建设水平、主要电信运营商的设备和经营情况、况争对手的主要动态等情报。以这些情报为基础，设定国家市场及个人的任务目标。而我们知道，上述四个模块顺畅运行的外在条件是有充足的人员储备，否则员工不认目标、不胜任，整个运营系统也运转不起来。比如说，你明明知道一名经理业绩不佳，但你更清楚除了此人之外,，别无他人可用，那么企业就只好忍受低绩效，因为换个人可能业绩比这个人还要差。于是还需要有另外两个辅助系统“能力培训系统”和“任职资格评价系统”。辅助模块一:能力提升培训系统如上所述，企业的核心运营系统要顺畅运行，需要解决“储备力量”的问题，即在绩效不佳时，能有备选的人员和方案。据说平安保险公司的总裁马明哲有一个管理风格，如果有下属跟他汇报说“老板，这事干不了。”马明哲会回复:“不要跟我说这事干不干得了，你只要告诉我这件事你干不干得AR”的基础上的。华为解决这个问题主要是依靠培训系统，所以能够源源不断地往业务线输送储备人才。有的企业则是通过招聘系统来解决这个问题，但用招聘系统解决的成功率会低些。辅助模块二:任职资

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格评价系统有了“能力提升培训系统”输送人才储备还是不够的，因为人才储备解决的是“可能性”的问题，即这些储备人才“可能”能把问题解决，干出业绩。但我们需要更高的“确定性”，试错固然难免，但市场不等人，试错的成本是高昂的，需要从储备人才中“选贤任能”，挑出成功概率最高的人才充任岗位，这就是任职资格评价系统，即究竟这个岗位需要什么样的人才?什么样的教育背景”什么样的能力素质”什么样的经验?放了错误的人上去，你再怎么绩效考核都是失效的。而且我们知道选错人的灾难有时是致命的，如历史上有名的赵括、马届。很多民营企业也会犯这样的错误，随意指认一个人担任重要职位，而不仔细评估这个职位所需的经验和和能力，所以常以失败收场。华为的“分钱分得好”就是建立在上述六个系统的基础之上的。六个系统相辅相成，相互作用，共同发挥作用而成束了华为的“分钱系统”，也成就了华为的发展。这是一个庞大而复杂的工程，冰冻三尺非“日之寒，不可能一峙而就，需要企业长年累月、点点滴滴、艰苦卓绝的长期摸索和配套建设。参考阅读三:多事业部(多产品线)集团企业销售奖金设计的五个均衡多事业部制企业是指一家企业涉足多个经营领域的公司，典型的如通用电气，同时经营医疗、能源、金融等众多业务。多产品线企业是指一家企业经营了多种产品线，如辉瑞，专注医药领域，但是由于产品众多，就分成了不同产品线进行运作。不论是否以事业部制方式开展多产品线的运作，这类企业都有一些共同的特点:产品线众多、各产品线(事业部)规模不等、发展失缀及经营灼益各不相同，而各个产品线通常都有自己的销售队伍，这些销售队伍因业务或产品线不同差异也非常大。这样一来，就给这类企业的销售奖金设计提出了很大的挑战，即如何系统考虑不同规模、不同发展阶段、不同经营效益的业务线下销售人员的奖金设计，才能在整个公司内确保效率和公平呢?这类企业销售奖金设计需要遵循五个均衡原则。1.事业部(产品线)与集团的均衡事业部(产品线)与集团的均衡，是指所有事业部的销售奖金支出之和应该以集团公司须利和竞争能力增强为前提，即把销售人员的收入水平和集团的盈利水平密切结合在一起，实现双赢共享。俗话说:“皮之不存，毛将纪附。”企业的盈利和发展是销售人员收入的大前提，如果企业不盈利，销售人员的收入增长再快，也是难长久的。有的人力资源一谈及薪酬，就首先强调“外部竞争力”，这其实是不全面的，至少是没有站在公司运莒的视角来看待薪酬

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，这不是人力资源的问题，而是职能式组织结构下人力资源部门的局限性造成的。奖金首先要和企业的估利水平挂钩。如果企业盈利不善，外部竞争力是无从谈起的。那这个均衡怎么做呢》我们为一家集团公司建立了一套机制，销售人员薪酬增长的幅度和企业盈利增长的幅度相挂钩。企业须利增长越高，销售人员的薪酬增长也越高。我们知道由于企业存在固定成本杠杆，随着销售的增长，和盈利增长会以更快的速度上扬。销售增长10%的时候，盈利增长可能是8%;而销售增长15%时，和盈利增长可能是18%;销售增长达到20%上时，盈利增长可能达到28%。这样既风予销售人员冲高的动力，又避免万一销售不力时企业的经营风险，如业务只增长5%，那么销售人员的收入增长就只能随须利增长情况，只有29%6或更低。我们原来以为变革会引起销售人员的抵触，没有想到销售人员反而非常理解和支持这种利益分享机制。再举一个例子来谈企业利益和销售人员利益均衡。销售奖金设计常常涉及起付点问题，比如完成任务的80%，支付销售奖金的70%。那么这个70%的决策是怎么形成的呢》它和上面的例子是一样的道理，要测算销售人员在完成任务80%的时候，企业的盈利水平够不够支付70%，如果不够，也许这个709%还要再下降。第一个均衡是最重要但又最常被忽视的均衡。我们知道通用汽车公司被不断增长的人工成本压垮的故事，我们也知道北宋王朝不堪公务员高薪的故事，这均是忽视了第一个均衡造成的后果。然而，这个均衡需要从企业运莒的视角出发，站在企业主或股东的高度上，且同时掌握企业运营、人力资源、财务管理的相关知识才能做出规划，企业主有高度但无暇顾及，而职能人员又到不了企业运莒的高度和视角，因此常常被忽视了。2.事业部(产品线)之间的均衡第二个均衡是不同事业部或产品线之间的均衡。我们前面提到，不同事业部和产品线的规模、发展阶段、盈利水平，甚至业务模式均不同，因此也不宜设计完全相同的支付水平和奖金方式。如规模大、公利好的者事业部和新兴的、未见和盈利的新事业部的销售人员，显然不宜一样。然而，既然同属一个集团，如果差异太大，也会产生诸多问题，比如，不同产品线间的相互攀比，处理不当可能影响新兴产品线的业务人员的士气，进而影5响新兴业务的开拓;反过来也可能伤及“利润来源”的老事业部业入公仙造成生产率下降。因此，要结合业务规模、发展阶段和盈利水平来合理规划不同事业部之间衡3.事业部(产品线)与外部市场的均衡

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