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本文节选自《企业迷思》电子版：

联合重组是高水平的经营活动大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是高水平的经营活动一一经营能力的高低，决定着联合重组能否实现有机成长。也就是说，联合重组并不必然束是无机成长，关键是企业要搞清楚为什么要重组、以什么样的方式去重组，重组后要做好哪些工作，联合重组做得好，融能把有机成长与联合重组不兼容的迷思破解掉。故事17走进哈佛讲特的水泥重组案例对全球学者和企业家来说，联合重组是一个重大命题。2009年，险佛大学鲍沃教授听说中国建材正在进行水泥行业的联合组，很感兴趣。饱沃教授对行业重组和产业结构调整很有研究，曾研究过GE案例，也曾聚焦欧美水泥业重组，在他看来，联合组是企业经营的高潮，也是惊险的艺术。在中国这么大的市场做重组，一定是一件惊天动地的事情

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，可以为全球并购提供一些经验。为此，鲍沃教授专门到北京找我了解情况，我们进行了两个多小时的交流。接下来的两年时间里，他的研究团队深入中国建材旗下的几十家子公司、工三进行调研，与十几位高管一一对话。2011年，《中国建材，推动中国产业发展》案例正式进入哈佛商学院案例库。这个案例写得简单明了，更像个企业故事，没有模型、曲线和数学公式，与我印象中复杂高深的教学案例截然不同。本|介绍了中国建材如何在中国水泥产能过剩、企业分散、恶二，克服困难快速成长:第一，勇提生业结构调整人全清晰的战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、足折有市的大内异联全组。第二，探索“央企市营”新机制，实现包容性成长和快速扩张。日于英文中没有“央企市营”这个词，研究团队将其译成marketize3意思

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是市场化的国企。第三，建立了独特的整合框架及个卫，组企业迅速进入规范管ee确保了联合重组的成功。1持续开疆翌士，有订展开水泥产整合计划，不断延伸产业链，提高管旦长引领全行入选哈佛商学院案例库意味深远，它肯定了中国建材用联合重组破解产能过剩问题的智正以及在并购过程中的管实践，打开了世界认识中国企业的一扇窗。2009年与鲍沃教授会面时，他邀请我去哈佛商学院进行一次案例演讲。没想到，这个约定直到2019年我去英国出差导才实现.这次10年之约对我来说别有一番滋味。10年前，中国建材的重组故事还没完成，但饱沃教授敏锐地发现了这场“大动作”背后的重大意义。10年过去了，中国建材已成长为全球最大的综合性建材企业，在全球建材行业举足轻重。在两个小时的演讲中，我以中国建材为赣本，讲述了

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