ltc与铁三角电子书(ltc与铁三角总结)

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本文节选自《LTC与铁三角》电子版：

1.数字目标如何确定企业的发展如逆水行髓,不进则退。如果一个企业不能持续有效增长《持续有效增长指的是企业规模呈复合式增长，以及人均产出持续提升)，企业就很容易停济或者聚退。企业一旦进入下降通道，要想二次腾飞，需要消耗的资源将是原来的数倍。正因如此,对企业而言，在保持一定利润水平的基础上追求规模最大化应该成为战略方癌。想牵引市场增长,可毕合使用市场机会驱动与企业战略增长要求这两种方式，最大限度地激发组织的增长淤力。市场机会驱动指的是一线进行持续、深入的市场调察，把洞察到的短期机会点、中期机会点、长期机会氮在计划中上报，作为企业制定发展目标的重要依据。有人会担心,由一线目己上报机会点,如果一线瞒报、漏报、少

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报了机会点怎么办?这个问题是可以避免的，具体通过以下方式。首移，计划要求一线上报的不仅有数字,还有达成这个数字的具体机会点。其次，洞等并不仅由一个部门完成，而是由销售线、技术线、服务线，以及一线与总部市场营销部门通过不同和角度、不同方式完成，这样做可以确保大家看到的机会点不一样。这种工作方式既能交叉验证各方上报的信轧，又能产生管理压力，一线的茶个人或茶个部门想瞒报、漏报、少报机会点很困难。最后，计划还辅以企业碾略增长要求〈《如企业近三年的增长速度的均值)来制订,将其作为增长的底线要求。当年我在地区部进行团队的目标分解时有一个利用的方法:在去年的目标与去年的实际完成情况中取最大值，再上浮25%，作为今年的

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目标的底线要求。举例而言，今年团队的目标是完成1000万美元的任务，团队实际只完成了800万美元,那团队明年的目标是至少完成1250万美元的任务。如果今年的目标是完成1000万美元的任务,但是获得了一个大的机会,完成了2000万美元，那观"茶喜"这个团队，明年的目标应是完成2500万美元的任务。正因如此，每次接到目标任务的时候，一线都觉得不堪重负，纷纷和管理者交心，开场白都差不多:“领导，你是了解我的，去年我们区域那么困难，我瘟了多大的力气才让客户把今年的预算挪到去年，结打今年还要加任务，我怎么完成?“”但是他的管理者也没办法,因为他也是这么被要求的。这时，他只能和一线讲:“在你面前有两个选择，一是现

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