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本文节选自《LTC与铁三角》电子版：

对内实现获取分享制对内,LTC流程体现了获取分制及分灶吧饭的经营理念。随着规模的不断扩大，企业会变得腑肿、行动迟组。那如何才能让企业保持生机，像大象跳舞一样，庞大又不失肌活呢?我们可以把企业想象成一个大家族，为了保障家族的活力与索训昌盛，为了壮大，家族会分家。企业规模扩大了也需要"分家”但是企业的“分家"”需要一套科学的方法。这里分享一个很重要的概念一一经营单元。在市场管理中，我们定义了四个经营单元:以区域划分的经营单元、以客户划分的经营单元、以产品划分的经营单元、以项目划分的经营单元。企业实行获取分享制就是为了实现"挣钱多的区域比挣钱少的区域分钱多、掉钱多的客户比挣钱少的客户分钱多、掉钱多的产品比挣钱少的产品分钱多、接钱多的项目

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比振钱少的项目分钱多”。这四个经营单元中,最重要的是以区域划分的经营单元和以项目划分的经营单元，因为这两个经营单元本号也包含客户和产品这两个维度。LTC流程就是为区域市场管理开发的一套具有系统性的标准化管理体系。华为对于市场的管理与很多企业不一样,很多企业条用事业部的管理方式，侧重对行业市场的垂直管理，比如一个企业涉足教育、医疗等多个行业，往往采用事业部的管理方式，由总部直管前端,“一竿子插到底"。但是这种管理方式有两个明显的获端,一是总部对一线市场变化的感知速度比较慢，往往不能在市场发生变化的第一时间做出正确的反应，二是在某个具体的区域，行业的投资存在波动，当年政府行业投资多，次年可能就变少了，当年教育行业机会少，次年机会反而多

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了。对于这种变化，很多企业无法做出行业联动，各事业部之间有着明显的业务边界，一个事业部的员工不会因为明年本行业的投资少了，就转身去做另一个行业的项目。考虑到这种站端，华为选择以市场驱动后端，按区域划分市场，区域为主、行业为辅。虽然区域中的行业投资存在波动,但是我们应该立足于区域,通过长期的经营，让区域的总体市场空间不断扩大，让企业的市场有持续发展的能华为的区域市场分成三层，最顶层的是片联，所有的区域市场都归片联管，但是片联的管理范围太大了，因此再下沉细分，分成了17个地区部，比如中东地区部、北非地区部、中亚地区部等，每个地区部管理华为在10多个国家《地区)的市场，但是地区部还是太大了，还要再细分，于是又分成了170个代表处。