战略地图 pdf(卡普兰战略地图)

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本文节选自《战略地图》电子版：

:我们又不是经营型单位，不是直接面对客户的，并不对收益负责，有必要自我加压吗?以往的绩效考核是事后打分评价行为和态度，虽然这样做不太能|办法呢?初步沟通后，总经理恰好从总行那里听到了战略解码这个方法，就专门找到了我。见面沟通之后，她毫不犹基地决定:“一定要做战略解码!这是解决我们现在管理问题的最好利器!”共创愿景，重新点燃创业激情2007年年底，我荣幸地担任了该数据中心的战略澄清会及战略解码会主持人，中心所有高管及中层部门负责人通过两天一夜的现场讨论，群俩群轧，收获了众多成果，其中最重要的便是明确了中心的定位和愿扣o鉴于该中心处在战略转型的关键时刻，其回答“我们未来要做成什么"这个问题尤为重要。在会前，我给大家发放了以下思考题。(1)从内部来看，总行对我们有哪些期望和要求?我如何理解和诠释这些期望和要求?(2)从外部来看，同行业有哪些标杆可供我们参照?我们为什么要学习它们?《附有该中心在国际上的标杆参照对象列表。)(3)为了提升客户价值，为了更高的

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理想，我们应该有什么追求?我们该如何描绘本中心的愿景?ee从?讨论现场的气氛非常热烈，大家的参与度很高，每个人都愿意坦诚地交流想法和观点，大家一起碰撞着思想的火人。经过几轮头脑风骏，和人心。113这几个字看似普普通通，但对与会者而言，实则有着不一样的意义。经过争论和思辨产生的愿景，让每个人心里都更加清楚这句话背后所殖含的使命感和荣誉感:“全行，意味着中心面对的客户是行内所有机构和条线，帮助它们更好地服务客户是中心人的使命，业务与技术文持，代表着中心的两大专业方向，蛙越中心，表明了中心人的追求是提供业界一流的专业文持。”让战略落地:6场硬仗在高层战略解码会现场，我引导大家重点讨论了目前经营管理中的关键问题及制约因素等。结合前期的准备工作和会上的头脑风暴，数据中心明确了“三年发展规划〈2008-2010)”2008年的6场硬仗>”，并对年度硬仗进行了详细的分析描述，形成了一张张组织的“作战地图一一6个战略重点《硬仗)、19个责任区〈关键责任领域)、79

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个行动计划，每个行动计划都有明确的负责人、文持人、里程碑及完成标要直和是全三作员工都了以人这二二图"有到日吕的分工必多人根据硬仗，数据中心对高管个人绩效合约展开了讨论。初步制定出来的个人绩效合约在会上进行了集中的“相互挑战"-“明枪明火"“事先把问题摆在桌面上*，在此过程中，与会者充分讨论了执行中的问题和难点，明确了各条线及部室之间的协作支持方式以及考核标准。高管个人绩效合约明确后，由各部室负责人带领下属团队共创得出部室管理人员的个人绩效合约。在此过程中，各分管高管也参与了进，以确保*上下同欲>，最终共形成66个部室级目标、239个行动计萝过湛江在总行人力资源部相关领导的见证下，签订了各层级的个人绩效合约。战略澄清让目标清晰而坚定回顾起来，战略澄清促进了该中心对总行期望和要求的理解、对内外部客户期望和要求的理解，并促使该中心把这些期望和要求纳入为每个员工设定的目标。由此，中心上下全体人员心目中的远期目标、当期目标、团队准则都变得清晰而坚定。114

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