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本文节选自《战略地图》电子版：

而展开。一家企业至少拥有一项党争优势才能生存，同时拥有多项竞争优势可以更稳健地发展。企业需要拥有什么样的竞争优势?是技术优势、品质优势、产品组合优势，还是成本优势、获客优势、产能优势、客户服务优势、资源优势等?市场上，最币见的争优势可以概括为“人无我有，人有我做，人优我廉，人康我快，步步抢和匈”，即以下四点。(1)以新取胜。企业追随名牌产品，生产种类繁多的同类产品〈(仿新)以进行竞切，或者依据市场的需要开发新技术、研制新工艺、ee权的关键。《2)以优取胜。企业癌市场提供优质产品和优质服务，把保证和提高产品质量、创立名牌作为竞争的主要策略。这种做法是企业马固竞争优势地位的关键。玫(3)以廉取胜。物美价廉和低档廉价是企业夺取竞争优势的手(4)以快取胜。在市场竞争中，许多企业都在争新、争优、争廉，但是，只有快新、快优、快廉才能使企业在市场兖争中赢得主动权，否则，企业就会丧失时机，陷入被动局面。结合前面的资源分析和竞争力分析，与会者可以从优势重要度、优势程度、优势持续时间、优势来源、优势维持成本几个方面对竞争优势进行讨论，并学习如何选择充争优势。(1)优势重要度:主要看企业是否在客户所关注的方面及行业经营要素方面拥有较多的郭争优势。客户的关注程度或依赖程度，雇定了相关要素的重要程度。(2)优势程度,主要看企业与行业领先水平或主要竞争

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对手水平的对比情况，可用绝对领先、相对领先或略有优势等不同程度来区分。绝对优势越大，企业的竞争力就越强。从创造客户价值的角度看，拥有一项绝对领先的优势的意义可能超过拥有多项相对领先的优势，即一点突破比全面开花更能产生战略效应，其道理就像10块银牌抵不过1块金牌一样一一能在茶些方面做到最好也是重要的战略目标。79《3)优势持续时间:主要看该项优势还能持续多入。优势持续的时间越入，企业越容易进行整体战略考虑。例如，对外同型企业而言，从荔动力成本来看，我国香港及台湾地区曾经有劳动力成本优势时期，但随着地区经济发展水平、工资水平快速提高，香港及台湾地区的劳动力成本优势迅速消失，以成本领先作为基本的竞争策略便不可继续使用。越南、印度尼西亚、泰国等东南亚国家的工资水平相对较低，近年来多家路国企业将生产线逐步转移至此，但它们相较于中国大陆地区而言，工人技术熟练程度、敬业程度等仍有较大提升空间。中国大陆地区人口众多，潜在劳动力市场巨大，熟练产业工人数量庞大，产业配套齐全，尽管中国大陆地区的企业薪酬成本随着经济发展会水涨船高，但综合劳动力成本相对低的比较优势仍会在较长时间内存在，这使中国大陆地区的企业综合成本领先的战略能够得到长时期的实现，并且企业可以打造加工品牌。同时，中国大陆地区的全产业链优势、庞大的消费市场优势将为中国大陆地区的企业的战

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略转型提供充足的时间和资本。(4)优势来源:分为来自外部及内部的优势，来自内部的优势更有价值。例如，同样是技术优势，具有自主知识产权的技术优势和通过购买而拥有的技术优势相比，显然前者更具战略性。来自外部的战略优势具有不可控性，通常是短期的优势。(5)优势维持成本:主要考虑企业维持优势地位需要花缆多大代价。花费很大代价才能取得的竞争优势，往往是优势之中的“弱点”，会受到竞争者的攻击，从而使得优势不可持续。例如，在企业自己还不具备塔养能力，要靠外部引进取得人才优势时，其鄞争者一旦花费更大的代价来控人才，企业的人才优势就很可能丧失了。核心竞争力是企业在市场竞争中独具的竞争优势，是癌争者无法复制、无法超越的竞争力。通俗地讲，就是别人学不会、偷不走的竞争优势。例如，可口可乐的核心癌争力是经典的产品配方和品牌效应，其在市场上占据着先发优势和主导地位;其挑右者百事可乐采用差异化战略，以超强的营销能力凸显自己是“新生代的选择"”，并以此作为核心芜争力。再如，佳能凭借在光学、影像和微处理器方面的技术实力下据了照相机、图形扫描仪、复印机和打印机等多种产品所属市场的领先地党秆全和汪全和各不用和和作和人全人在访全本保生全立。核心竞争力与竞争优势是相互联系的，重要的来自企业内部的维持成本低、持续时间长的充争优势就是企业的核心竞争力。一般竞争力只80

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