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本文节选自《OKR工作法》电子版：

OKR设定的目标都是有难度的。我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我有50%的把握达成目标”;，1710表示“一点儿戏都没有”;10/10表示“这个能搞定”，但同时也意味着这个目标设定得太低了，很有可能是设定目标时故意隐藏了实力。如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会不去党试，如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。设定关键结果的时候，要给自己和团队找好定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情。我认为一开始就正视50%的失败就是最好的定位。看看你的关键结果，如果你内心党得它们很有趣，想着“我们的要把所有的力气花在这些事上”，那么你可能就正确地设定了关键结果，如果想痢“我们死定了”，那就说明关键结果设定得太难了;如果想痢“我只要稍微努把力就可以完成”，那可能就是设定得太简单了。什么使

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OKR起作用OKR是和目上而下关联的。公司应该设定公司的OKR，人然后每个部门都要思考如何设定上自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。举例来说，工程师可能认为客户满意度与网站加载速度紧密相关《事实的确如此)，所以他们可以这样设定OKR:。目标:产品性能达到知名公司的标准。关键结果1:99.s%的产品正常运行率。关键结果2:小于1秒的响应时间。关键结果3:在用户看来，产品加载都是瞬间完成的〈由调查来决定，90%的用户表示页面加载为“立即”)。《我不是工程师，所以请不要嘲笑我草拟的这个OKR。)你可以想象一些团队，比如产品部门，可以很容易地将他们的OKR与公司的OKR关联在一条线上，其他部门可能需要多费些力气才能做到。OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及

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和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做人客服、设计师和工程师经常需要更努力地找到有意义的、动公司目标的OKR，但是这的确值得做。客服部门能否针对不满的客户制订一个计划来改善客户情结?设计师能否设计一套在线培训系统来提高客户留存率?”工程师能否用更好的推荐算法来提高用户满意度?每个部门都可以为公司的OKR出力。此外，每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。如果公司的OKR是围绕获取用户的，那么产品经理可能会把自己的目标定为“让销售变得厉害”，然后他束会设定:一个关键结果，即完成销售培训并让销售人员都拿到培训高分，另一个关键结果，即提高所负责产品的转化率。个人的OKR可以让工作变得更有方癌感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理“问题”下属的好办法。在个人OKR设定的过程中，我们可以与“问题”下属一起设定目标，在这些“问题”出现之前纠

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