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本文节选自《OKR工作法》电子版：

产品团队制定OKR的方法作者:马蒂。卡根硅谷产品集团创始人在过去的30年中，马蒂。卡根曾作为首席产品官，负责给世界上很多知名公司设计和搭建产品体系，包括惠普、网景、美国在线以及易贝等。OKR是个非常通用的工具，适用于组织中的任何人人、任何角色，甚至适用于私人和生活。然而，就像所有工具一样，最佳实践都是有条件的。OKR已经取得了大量的成功，和区团队和组名部汪订才学习OKR课程来提高执行能力，包括各种规模的科技企业和产品组织。产品组织中的核心单位就是产品团队。一个典型的产品团队是由产品经、产品设计、小部分工程师等多种专业人员组成的，有时也会加入其他专业人员，比如数据科学家、用户研究员或自动化测试工程师。每个产品团队都会负责一些重要的产品或者技术，比如，一个产品团队可能负责手机软件程序开发，另一个可能负责安全技术，还有一个可能负责搜索技术等。过这个由公司不同职能部门的人员组成的团队，每天要通过团队成员不

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同的专业技能一起解决重要的业务和技术问题。大公司有2050个这样的产品团队并不稀奇，每个团队都负责不同的领域，每个团队都有目己的目标。你可能已经猜到了，产品团队可以用OKR完成日常沟通及跟踩产品目标，OKR有利于确保每个团队都为公司共同的目标而奋斗。在组织层面，OKR能确保每个产品团队理解如何给公司做出更多页献，能让团队之间更好地协作，还能避免重复性工作。但是，很多公司第一次实施OKR时，普遍倾向于让每个职能部门创建上自己的OKR，比如，设计部门的目标可能和啊应陈设计有关;工程部门的目标可能是提高稳定性和系统架构性能，质控部门的目标可能是围绕测试和自动化部署的。产品团队有与业务相关的目标《〈比如，降低用户获取成本，提高日活跃用户数，减少新用户转化时间)，问题是这些成员都是来目不同的职能部门，每个人可能已经有他所在部门目上而下设定的目标。试想一下，如有果都按照各和目部门的目标分解，很有可能工程师的目

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标是重构产品殿构，设计师的目标是完成啊应陈设计，质控部门的目标是重新设计目动化测试工具等，这些可能都是有价值的事情，但产品团队能解决公司核心业务问题的概率就不大了。这样的事情经常发生，产品团队的成员经常不知道他们应该如何分配时间，他们在领导和个人绩效上有各种冲突、困惑和失望。不过这些都很容易避免。如果你正在产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力索焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门《如设计部、工程部、质控部等)有更大的目标《如啊应式设计、技术债务、目动化测试等)，管层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。要注意的是，对于职能部门的经理来说，建立和组织相关的个人目标不是问题，因为他们并没有在产品团队工作，所以和他们的工作并没有冲突。举个例子，用户体验设计部门的经理可能负责响应式设计的规范制定，工程部门的经理可能负责技术债务的管理规划，产品

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