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你可忆和基诺如征，说出“我早告诉过你……”或者“你总是这样……，也就是在强调:父母全得最多，你女儿没她目己想得那么聪明。你也可以安古好，问她“需要搭便车回家吗?”你有选择。磋我这里没有完美答案。这通电话是一个非常强大的诱发时刻，尽管包很简短、意外，从大局看，是一件小事。损失已经造成，从现在起，不是次大话让孩子开心，你如何回应至关重要。这个不于的让遇会给你和孩子之间的关系造成更多伤害，还是会有什么好结果?你会届服于表达轻息的目然冲动，还是深吸一口气做出更明智的选择?06我们是超级计划人，也是差劲行动人我们为什么没能成为可怕的上自律人?为什么我们不去做明知道应该做的事，或者我们计划要做的事?这是一个永恒的难题，它和亚士多德一样古老。我目认为找到了一个满意的答案，但要领会它，要回到我职业生涯初期。20世纪70年代，当我在加州大学洛杉矶分校攻读博士学位时，我的导师保罗。赫塞是一名组织心理学专家。保罗对

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组织行为学领域做出的最杰出贡献，是提出了“情境领导”(SituationalLeadership)的概念。他与肯尼斯。布兰查德共同创造了这个理论。他是我的朋友，也是我心中的英雄。炙塞和布兰查德的理论认为，人工不同的准备度〈Readiness)。准备度不但会因人而异，还会因任务而异。对于不同的任务，员工有不同层次的动力和能力。全人杰瑞是一名优秀的销售员，可能在拜访客户这项任务上准备上度很高，但是撰写销售报告的准备度可能就较低。最高效的领导会改变他们的领导风格，适应不同情境的需求，这了是他们所说的情境领导。赫虽承认情境是在不断变化的。和布兰碍德认为，领导应该做到以下几点:记录下属们的不同“准备度”。高度配合每一种情境。善于调整他们的领导风格，适应下属的准备度。在“情境领导”论中，对待员工的风格有四种:1.指导式领导风格(Directing)。适用于需要大量明确具体的指导才能做这件事。做完都讲和”然

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后把一清楚有这时领导或许会说:“区斯，我想让你一步该怎么做，以及需要什么时间把这件事单疝沟通，员工的反馈很少。2.教练式领导风格〈Coaching)。适用于需要双向沟通才能完成任务的下属，他们能力不足但有积极学习的愿望。这时领导或许会斯，我想让你做这件事。”然后征询他的意见:“你有什3.支持式领导风格〈Supporting)。适用于有足够能力但缺乏独说，“克么想法，训里斯?立完成任务信心的下属。领导或许会说:“死它?我们一起来讨论讨论，有哪风格的特点是发挥下属的创造性。这时这和煌，任尖务是这样的，你觉得应该怎样来完成需要我帮忙的没有?”4.授权式领导风格(Delegating)。适用于动力、能力和信心都很高的下时领导或如果我了了。了?了属。他们知道应;玄做什么、怎么做，能够自主完成任务。这许会说:“殉能帮上忙的话，为[，这是我们的安排。你的工作记录很棒。尽管开口。如果帮不上的话，那就多辛苦你

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