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是好战略，家公司都不要奢望全下所有的用户，提供差异化的价值，吸引局于下芝的用户笠体足够了。和好成略的反面也是好成略。一般用户办健身年卡的顾碟是买了年卡但去得很少，很当费。超级猩猩打消了用户的这种顾奈，用户不必购买年卡，只需按次付费。转换付费方式后，超级猩猩把自己逼到了一个境地:只能创造更好的健呈体验，让用户一次又一次地回来，而非用一张年卡将用户锁住。“到底是用户需要我们，还是我们需要用户”，这不仅仅是一句话换了主语和宾语，也不是和稀泥说“彼此都需要”，而是两种不同的策略选择，不同的努力方向。超级猩猩选择让“用户需要我们”，在前文，我们通过价值曲线将超级猩猩的差异化价值主张进行了呈现。难点不在于如何梳理差异化价值，而在于如何做到差异化。

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我对超级猩猩的创始人跳跳做了深度采访，其核心观点如下。超级狸猩对健身行业的本质认知与一般人不同:用户在健身房消谢的是情绪价值，而非功能价值。极端一点儿讲，超级猩猩锚定的竞争对手并不是其他健身房，而是电影院和KTVY(卡拉OK)，能否在这一个小时里让消费者开心是他们最关注的。由此，教练在课程中的角色定位也不是陪练，他们需要和用户一起完成一次表演。和0E帮全0陪练，而是实现一次表演。-一-起级猩猩人硬超级狸猩对教练的绩效评估不是简单地以课时计算的，满意度是其中最为重要的指标，每个月通过算法自动排名，课时相同的教练，有人收入6万元，有人只有2万元。对用户来讲，最大的成本是时间，如末用户获得了超过预期的情绪价值，复购率就变得不成问题，公司无须

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雇用很多销售天天催促。KPI即企业文化，公司的资源花在哪里，证明公司认为什么是重要的。把资源花在销售团队和流量购买与把资源花在每一个交付现场的满度，体现了两种靶然不同的价值现，更体现了两种截然不同的经党思路。从超级猩猩的成本结构我们就能看出这种区别，教练费用占成本的1/3，场租占1/3，其他是课程版权费用与管理费分摊。超级猩独几乎没有营销费用，最好的广告位是用户的朋友圈，所以它只做了一个传统的用户增长的动作:每次训练结束，集体拍照。它通过用户上自愿分吾的方式获取口碑用户。以情绪价值而非功能价值为驱动，超级猩猩也盘选了用户群体。在它的用户中，女生占75%，i0S〈苹果公司的移动操作系统)用户占75%，用户年龄普遍处于2540岁之间。

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