宝洁制胜战略 电子版(宝洁制胜战略电子版)

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不迷恋于推出新品，重在以优势制胜目前，除去企业的目我调整外，外包已经宝洁…新视界”成为企业制胜的一大战略选择。但是这两种极端方式并不能保证企业的持续性发展，所以企业必须寻求除此之外的第3种解决方案一一与竞争对手合作。成本领先战略顾名思义，成本领先战略就是把成本降到比对手更低的层面，并以此获取利润。举例来说，A、B、C公司都生产同一种商品，顾客愿意付100美元来买这种商品。3家公司的产品质量相当，如果其中一家的产品价格高出其他两家，那么大多数顾客会选择价格更低的产品。如果也公司和C公司生产该产品的成本都是60美元，那么每件产品的毛利润为40美元;而A公司的生产成本只有45美元，那毛利润就达到了55美元。在这种情况下，A公司就是低成本领导者，要比B公司和C公司等竞争对手拥有更大的优势低成本厂商并不一定要以最低的价格出售商品，它们可以选择降低售价来参与竞争，也可利用所获利润进行再投资，打造竞争优势。玛氏(Mars)就是采用这种方法的最典型例子。自20世纪80年代起，玛氏在糖果棒成本上

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的优势，适非竞争对手好时所能企及。玛氏选择重新调整糊果棒种类结构,建立一条可生产各类糖果的超高速生产线。当然，玛氏也采用了低成本原料(相对而言)以上两种选择极大地降低了生产成本。好时与其他公司的生产方式多样化,配料价格更高，因而生产成本也更高。玛氏并没有降低产品的销售价格〈由于便利店糖果棒生意火爆，降价几乎不现实)，而是选择买下全美所有便利店083更多优质电子书资源，微信:273919268”酷读电子书:wwwkudubook.con1宝汪制胜战略的最佳位置来销售糖果。对于玛氏的这一举措，好时无法进行有力还击，只因为它没有多余的资金可用。正是这项投资带来的优势使玛氏从一家糖果小广一跃成为好时的劲敌，并致力成为整个糖果市场的领军企业。PC厂商戴东成立之初也是采取了这种策略。在发展初期的前10年里，戴尔低成本优势远优于竞争对手，它强大的供应链和分销渠道让每台电脑的生产成本降低了300美元。这就意味着竞争对手要在整个生产、销售、分销方面花费更多。戴尔并未保留全部利润优势，而是将一部分

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返给消费者，以更低的价格销售品质与竞争对手旗鼓相当的产品。凭借这种价格优势，戴尔收获了创纪录的市场份额，成功地从捷威(Gateway)、惠普、康柏呈及IBM等公司手中分得一杯禾。这300美元的毛利润差赋予了戴尔极大的优势，让这家由迈克泵.戴尔(MichaelDell)于1984年创立的企业不断发展壮大，并在1999年时达到1000亿美元的市值顶峰过管所有公司都在不遗余力地控制成本，但事实上只有一家企业能做到这点，并成为成本最低的竞争者。成本仅仅低于部分对手而非所有对手，可让企业在竞争中负隅顽抗一时，但不可能获得最后的胜利。只有成本最低的企业，才能真正依靠成本领先战略取得胜利。差异化战略除成本领先战略外，一种方法是差异化战略。企业成功地采用差异化战略后，消费者往往会认为其提供的产品或服务比竞争对手更具价值，而且还会使得企业的成本结构与对手相类似。@，2002年，康柏被惠普收购。一编者注084更多优质电子书资源，微信:273919268”酷读电子书:wwwkudubook.con

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