第五项修炼原文(第五项修炼其主要内容)

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本文节选自《第五项修炼原文》电子版：

增长极限模式还有另一个启示:限制作用总会存在的。一种限制因素被排除或削弱了，增长就又回来了，但新的限制因素还会出现.老练的领导者总是关注着下一组限制项素，努力去理解其性质，思考如何去对付它。对有些情况，比如生物数量的增长，根本的经验教训是:增长自然会逐渐停止。试图排除限制因素以延长增长，实际上可能会适得基反。考虑到正反馈作用可能产生的变化速度《〈还记得法国睡莲的故事吧)，假如想阻止极限的到来，那它到来的时间就可能比我们想象的要快得多。如何写出你自己的“增长极限”收了解某个系统基本模式的最好方法就是结合你自己的情况将它画出来。越是主动地分析并思索这些基本模式，你就越容易认清它们，并找到杠杆作用点。做低的生生作尖用人全交付扩去构，要识别这些结构，最简单的方法就是考察行为模式。事情会不会在一开始越变越好，但之后就神秘地停滞不前?如果遇到这种情况，你可以学试去分辨构成其正负反馈回路的因素。[81]首先，辨认出正反馈一一什么变得更好了，又是什么行动环节带来了改进?(也许正反馈中还有其他组成因素，但通常这里至少有一种状况在改进，而且背定有一个行

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动环节带来了这种改进。)比如，这也许是个组织整体进步的故事:好比就业机会均等的招聘工作。这种招聘工作的次数不断增长，这是行动。这种行动导致状况的改进，即女性与弱势群体在员工中所贞的百分比的增加。当管理层中女性所占百分比增长的时候，对这个招聘活动的信心和投入就会增加，这将给管理层中的女性数量带来更进一步的增长。然而无论怎样，总有一个限制因素存在，它往往是一个隐性目标、一个规范标准，或是一种有限资源。第二步是去认清这个限制性因素和它所带来的负反馈。是哪种“减缓行动”或者阻力开始介入，使情况不再继续改善了呢?在这个例子里，主管中到底有多少女性和弱势群体就算“太多了”?有些经理可能对此有想法，他们心里的那个数字就是限制因素。一旦接近那个门槛，减缓行为，也就是经理们的抵制，就开始了。那些经理不仅会抵制更多机会均等的招聘，他们也很可能会为难那些已经上任的新主管。限制条件一旦你看清了自己的处境，就要开始寻找杠杆作用点。你不能过于用力，因为那样反而会加强阻力。可能更需要的是减弱或者消除限制条件。为了取得最好的效果，可以在现实生活中测试你的增长极限故

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事。向其他人说说你的看法。先在现实生活中，实验你有关小规模事件杠杆作用的想法。比如，先找到一个你能够接近的人，你觉得他的头脑中有一个隐性的限额，人生生们全全和就是“足够多的”。你可以向他发问。(如何有效地发问，见第9章“心智模式”中的反思与探询技能部分。)基本模式2转移负担定义深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题“转移负担”到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常丙效。不六的是，容易的“解决方法\"只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能力。管理原则对待这状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状组解措施的压力也增加了;，同时，开发“根本解决方法”(fundamentalsolutions)的能力也基此而鞭缩。

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