第五项修炼全书导读()

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本文节选自《第五项修炼全书导读》电子版：

持僵硬的立场。妨一种人觉得，人家都认为他应该知道是什么造成了那些严的问题，但是内心深处的他还知道，解决这些问题会涉及很多不确定的无知。不管处于哪种付之下会精于-LA自信的外表，就必须隐藏自人都是自挑重负。于是而保住高明决策者的光环。这种防卫起下使然，且组是人也是组织的特;国织染上这种习避，2本队是组织的微系统，习惯奇怪。它会阻碍团队的能量流动，活动的团队成员，会感到四队习惯性防-会世7才活动可心态成为大家接受的组织文化的一部分。阿吉[么使得大家在组E.……我们从事习惯性它们也会成为习惯性为隶时习惯性防卫，织做政治角防防]力游戏?他信的参与者。\"由性防-能很微妙难测。要至而这种流动本来是可以激发看都是陷阱和高墙一一它们妨害和阻隔集体学习的实践。解这一点，可以考虑ATP产品半成为组织的特征模式，根植了。他们的境，认为自避免暴露他们决策活动，组织就是个舞台困境在于，要保持己必须知道答案的经理名老后的|盏,考，进可/D断说:“不管我什么时候问会匠]者答说，那是人性，就是东道主。才队，这一点儿都不同愿景的。陷入习惯性防那是一家创新能力很

第五项修炼传承

强、芭四商度分叙的公司于这成交人部站。名。)吉姆:泰伯，33岁的部门主管和地方自产品开发是基于某项印刷放，天生是大家的啦啦队很长，对未来充满希望。队长。3路板的新技术。泰人同时，他们的努力有很高的年达到了5000万美元的年销售额。果。LH4]两家主的硬件产品设计中。线，这导致ATP当在公司做了一名2口中但年的订自-程师。折ATP什么地方昌本队有激进的增长疑。为了达到目标，营销管亚标，部吉队关系，对它们产生了严重的依赖。而当了。ATP管至不干预新部门的年轻经划性防卫活动都深藏于要微型机生产商曾对但了509%6落空。1996年，上了错?他们的热情上月6对产品很有信心，他的管理团订自治的公司价值观队成员也分享他的热情，每天-却突然下降，以致把ATP线路板纳入它们新上现，这些生产商就停止了新产品的案例。《公司及其职员在此)假深层认同。ATP他的个性非常热情奔-作时间报，订单连续几年快速增长〈年增长率为309%6~509%)，1994日是在1995年，ATP的技术深信不疑，日是，1995年的微型机产业下滑一上带来了灾难性的后情况并未好转

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。自信，使管理团分原医队陷入了内阐是要取悦公司上层，但也是泰伯后来被撤了职，留不协调的战略思考。于他们对产品深信不人他们的对策是与几家主口层为什么认可这一营销策略，使自人人，让他们扩大客户群的多样“转移负担”的结构模式中。要客户建立大量业务其中的一些大客户的业务日性现问题时，ATP就遭融己陷入脆弱的境地?为什么公司总部上层呢?问题的核心是;一系列习惯如阿吉里斯所述，习惯性防卫是对某种问题的反应。这里，问题是需要学习。这种需其新行为习惯是学去，对学习的需要也是一种危险。个人和团队在面对这种危险的时候，就会有防卫反应。这导致了“症状组解法\"，即习惯性防卫通过降低对学习的想象的需要，来消除学习差距。ATP的所有主要角色，都陷入了自己特别的习和好几位ATP经理人都曾表示，他们对过于依赖狭座的客户群感到担忧。管理团队会议提出这个问题时，大家都认为这是个问题。但没有人针对它做过任何事，为和个人都太信了。为了完成挑战性很大的增长目标，ATP经理们快速扩大了产能，对接受新订单工作产生了巨大压力。于是，他们就管不了订单是从哪里来的了。上旺

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