超越okr的管理方法(使okr超越常规目标的简单机制)

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本文节选自《超越okr的管理方法》

图4-7”引入OKR后的绩效管理框架也就是说，OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲\"拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。人化，却恰是绩效管理领域的一大步，它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代〈见8)。OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如:2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了509%，也即标完成率只有509%6，但这50%已经非常难得了，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结有果仍然可以是卓越。厚绩效管理流程OKR模式下的绩效管理流程目标完成OKROKR人汪汪目标制定目标执行二可，人绩效自评饭主管初评情况自评制定公开JE国国UL|A|An|网管理团本二本OKROKR管理团绩效沟通古，、,、一主管初评we绩效沟通本、、和队评议改进自评队评议图4-8”传统绩效管理与OKR下的绩效管理流程对照在OKR模式下，目标完成情况仅用作改进，不用作奖励和惩8也即是说，OKR的出发点是员工发展，传统绩效管理方式的名发点是员工评价，是发展导癌，一个是

超越okr

评佑导向，这两者在理念上存在巨大差异。当公司是发展导向时，员工和评价意见会更开放，更容易接受批评和意见，而如果公司是评价导向时，午和有台休万相关员工必然会以封闭的心态去看待主管的评价意见，其结采必然是:一方面主管想尽各种方法收集员于个生下四让站试图说服员工在某方二币得不够好，而另外一方面员工也在想尽各种方法收集自己已经胜任的证据，两者柜难在同一个频道上沟通。不同点2:目标制定方式不同传统绩效管理方法在制定目标时，更多地强调目标需要自上而下层层分解。关于这一点，有很多这样的描述，诸如;“高层看战略，基层看执行。”“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。”“高层用脑，基层用手。”似乎，思考是高层的此，部分企业在应用现OKR和传统绩效管理工具而实际上，OKR更强调自织一起寻找突破方向，制定个人OKR。在从组织参与。员工个是仅仅被告知组织能增强员工对组织2OKR时，也医然后发，基层无须思考，只需要按照高层的指示去执行即可。和成了另外一种自上而下任务分解的工具，下而上的目标制定，即让员工充分发挥定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制鞭主动性，帮助组标制定到个人标制定这闽个标制定过程中，员工都要充分标，而

况阳绩效使能超越Okr

是在一起“打造\"属于他们同的组只的未来。这成主动参与”。意付出的热情才会标和个人标的承诺感，从“要我做?变成我要做”，从“被动执行\"变当员工觉得标是自己的目标，而不是被强加的目标时，其基于意愿而愿被上燃。关于哪种标制定领域的泰斗爱德温.洛克〈EdwinALocke)指出，针对非知识型劳动(如标制定方教授、伐木工)，复杂的知识型工作，自上级下标是管理心理演问户式更有效，业界对此也所。美国兰大生已指定，还是下属自己制定，对绩效并无明显差异上癌。然而，针对而上构建的目标会更强中。不同点3:目标公开方式不同传统绩训方知晓即可。管理假定，也即是说，则全然不同，员工制定的可以随时查阅传统绩效管理标是开放的。这种全员可见的方式，能更好地增进团首先，标，而OKR模式下，其他成员的标是上级和下属之间的约定和承诺，因此只需要主管和员工双传统绩效管理模式下，目标只在主管和员工之间可见。但OKROKR，默认青况下是全公司可见的。公司内任何一个员工，都OKR。详见图4-9。模式下，目标是封闭的，员工无法便捷地看到其他相关同事的队成员之间的相互了解，从而促进协同。仅主管和下属可见传统绩效Am管理eems人人OKR及O民R进展全公图例说明:玉-

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