华为访谈录读后感(华为访谈录百度网盘)

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本文节选自《华为访谈录读后感》

:这样:我认为会。:没事干了会不会遇到抵和:我估计是规模性的。中广的结果，会不会机关很多人没事干了?|呢?:一定会，这个就是组织要经历的“阵痛”。问题是，整个变音需要一个领导组去监;]抽。不可能是自发，自觉的;第二，编，也是要外力去监督的。权力授下去因此要找出理由收回权力还是容易的，来，不做A事情可以做B事情，不搞诀策你不能说它没价值。我一直觉得组织管们现在拿着一种华为特有的方法在做组地去承担责任做事，我觉得不现实，是，革命是不会自觉、自愿地发生的，我自己是一个主管，让我去做〈变革)，悟低的话一定会抵制，我还要想想我的已人2难点此o我刚刚讲到另一个问题，大，没有任何竞争优势。权力授下去以后会不会一开始没有资金以后机关却继续养时时刻刻都能找出一堆案来研究，方式管得很球的原因是，我。指望大家上自觉、了也可以搞一堆方2多已志、效果会益很多，变羊本质的问题这是变革最基本的道我觉悟位置在哪优势，那是，下“全全全，人和人全，权力授下去的过程被找借口收一帮人，由自愿0高些可能会去做，，这个才是变革的华为为什么成功。我认为华为从小到没有技术优势，没有客户关系优势，人才优势其实也没有。其实华为在生存和发展的最初，从竞争角度来看，当时没有

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任何客观的资源。华为只有两个优势执并友挥到极致，一个是从业务角度以客户为中心，以客忆来牵引我们的发展，另一个我认为华为成功的要素是将生产资料中的一项一一劳动人才)发挥到了极致，司做得越来越大，价值创造得越来越多，来的。从华为的机制角度来看华为为什只有这一个资源是我们不依赖别人的。公公司的价值就是荔动创造出么成功，承是让艺动不断产生更快、更大的剩余价值，我认为这才是成功的要而且让劳动自愿去持续点，而劳动的本质就是人，所以我们说的以奉、去创造剩余价值，计者为本，就是对剩余价值快速形成和快速放大的思考。这就是对人的管剩余价值，得非常上自然。和剥开一切，自己的潜力，副出自己的这和度，当时在印度建组织，本就没有什么全球化机制。中国打过侈，芝和中国人吕委可愉|食、自然条件都令人非常用两年时间走完了一个印度公司12年要走的历史，百上千人，软件研发通过CMM(CapabilityMaturityModel，我们用两熟度模型)认证，磁到过水灾，磁到过暴乱，而的人，表能够生存下来，很快地稳定局面放我到处跑，跑总理办公室，最大的头儿，找工业协会这些事情，没有授这个权，但我当时很清楚做，我们在那儿就震掉了。我去找社众人物根本不见我，后来我找到

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一位从陆队还是很有影响力的，他带就跟他谈，全休克证国生有这样的见轩绝个部门去沟通，让印度政府知道我们是在做什么。反过来我当时去找《印度时报》这样一个一二0遂民日报》)主编，是通过奥一份律师函，束告括做什么项目，跟谁合作。我们还潜力。人那儿以后，印度是而且当地很崇拜欧美不适应，但我们一帮人去创建印度研究所，到过谣言。天50%的印度员工提出离职。。通过跟媒体打交以我为例，让他们大我们说话。酚，会资贞辽我去找外区部的部长，相互介美公司联系的。我中诉他华为是在和干什么，我提供请了这些，为什么是奋斗者，因为奋斗者在劳动，奋斗者在创造超额的所以从华为的角度来看，为什么选择以奋斗者为本，我觉华为的成功就是因为这些劳动者在不断发挥我30岁左右被派到印j度都没有，因为1998年公司根个什么地方?印度跟，当地的饮中是入检发展到儿能力成年时间做到这个程度。这个过程中，我们2001年，我甚至是上过在这样的情况下我们仍道，跟政府打交和外交部，跑联邦储备银行，找他们公司从来没有说过能看对这样的形势如果不源、找高端新闻出资源，但这些公军退休的中将，人在人有和绍后，我他就不好拒绝，一位律师去，职(的《人完整的资料给他，包s合作项目的公司给我们写

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