华为访谈录录1和2的区别(华为访谈录简书)

领500g书库，关注公众号:程叫兽的宝藏 (长按可复制！)

热门下载区==>点此链接进入<<<

本文节选自《华为访谈录录1和2的区别》

业对企业)，而终端业务是B2C〈企业对消费者)，企业业务是B2B/B2C。在这样一个管理环境下，举个例子，我们说奋斗者很多时候也征群体奋斗，但在企业销售和他有关系有洪道可以把产品卖得很好，100个人上去没用。终端也是这样。问题是，这和新的业务相对于我们原来比较单一NS的人员和群体，在提出一个什么挑成?现在的问题更复杂，我们有时甚全连问题都捉不出来。我们知道衣定出了问题，但问题到确在哪儿，却又识别不出来，这个风险更大。我最近不断在与咨询公司交流，然后找了波斯顿咨询公司(BCG)，他们拒我们这个case“〈案例)内部讨论了一下，对我们这个文化该怎么去管理，他们在内部找了一些最大拿的人员去讨论这个问题。他们讲过一个观点，认为华为的文化管理没有先例，也很难能成功。我当时不理解，像有些公司它们的业务也很多元化，比如GE《〈通用电气)和西门子，它们为什么能成功?他们说你要这样看，它们所有的子公司虽然业务是多元化的，但业务模式是一致的，都是靠非常强有力的研发投资产生产品，然后锁定客户群去销售。虽然它们的业务领域不一样，但业务模式是类似的，你反过来考虑华为的业务模式是不是一样的?如果是一样的，文化管理有可能多元化，如果业务模式都不一样，文化管理是非常难的。田

华为访谈录TXT下载

涛:就是业务模式决定了你的文化，或者你的文化决定了你能做什么，不能做什么昌克:对，我觉得是这样的。谷歌最近有几个创新，简直太可怕了。一个是眼镜，眼镜这个东西意味着什么，它将来会改变人学习的方式，将来大学、中学没有意义，除非你去学哲学和物理，你真正的日常学习和基础的学习根本不需要去学，它彻底改变了人学习的习惯。比如看到一个水杯，你一聚焦，眼镜就告诉你这是水杯，有什么什么用途，那你还学习干吗?还有一个新的创造就是搞一个基站，用无线去连接，这种履盖面的话，将来通信结构会完全被改变。但我讲的不是这些，而是产生呢?是因为谷歌的文化，很妇疝自由，后再为自己的想象负责，去实现它，这样不可能发挥这样的创造性吗?现在感觉能。问你投资多少，什么时候能有回报。田涛:支撑谷歌创新背后的成本问题的，包括你刚刚有投入没有产出，吕死:我们只次的这两个，还有无人轰的应用技术。谷歌的Gmail、地图应用等，用都很赚钱。它田涛:华为吕死:我觉创新，因为华为的DNA是逢个跟随者转变成设想与规划的，直是习惯跟卫强化它的品牌形象。我们只为什么只让我们看到那些看到了乞想让我们看到的东西。谷歌青后所隐藏的创造力。这样的创造力为什么会5充分让你去及挥想象，然的企业才会有生命力。华为一旦有新

华为访谈录免费

的创新，领导会，我一直没弄清它怎么解决了台汽车，都没有商业化，只谷歌怎么文撑这些成本呢?是看到它领先的底层技术，其实我们还要看它很多它有非常多的应用，这些应东西呢?是因为那些东西能怎么解决这个问题，就是在成本与创新之间?保姆只要做事情就可以了。得当前华为还不具备做颠履式创新的能力，只能整合跟随者的DNA，而不是领先者的DNA。你要一创新者，怠像是把一个保姆变成女主人。女主人是要华为从过去的角度来看一别人做事情，所谓整合创有势。从现在来看华为加是整合创新，以更多的整合，来赢得胜利，包括我们的产品是这样，再加上我们的艰香香斗。人家一个人二我们10个人和干，人家二8个小时，我丰]干12个小时。华为过去的成功其实在于我们经营管新束是在做事情的过程中根据大家的客户化进行一些客户化，进行一些工程创新，这是我们的优小的成本、更大的集成、更组合，我们单产品的供应都模式或开模式跟业务模式完全匹配。比如更低的成本，我们在中国，这种人力成本很质量，而且我们不断地投入人力，来，这三个优势刚好是跟低，而工作有更快的速度，我们玩命地和干，保证好的所以我们能够把这三个优势做出利者最大的优势，所以我们成功了。而创新，首先最关键的是要有更加敏锐的战略眼光，我们现在还很少有人

华为访谈录 下载

综上：华为访谈录简书值得推荐阅读