华为访谈录 pdf(华为访谈录 pdf 下载)

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本文节选自《华为访谈录 pdf》

田涛:那时候设计股权池子，是几个人一起设计呢，还是他拍脑做?2!江西生:我想应该是以他为主。田涛:这也是个很有意思的事。因为这么多年来，按理说中间是有知干次不可控的情况，公司越来越大，而且股东也多了，他也成了股东，所以可控性，乔不好都会出问题。但这么多年是怎么走过来的?江西生:老板说他有法治意识。我认为这里遵循一个很好的原则和方向，就是说你不管怎么做，大的原则和方向是为了公司长远发展的，不是为了茶些人谋利益的。这种殿构相对来说是合理的、有效的，这是从大的角度来说。最重要的一点，他遵循了一个很重要的念，就是契约精神，也就是合同。所有事情都是要签车文件的，都要全性多似承计放任一个国，对大家是有个约束的。最早也不是说有一善的员工持股制度，没有的。但是大家要签很多东西，签普以后就有限制了;变成我和公司是有约束的。这种约束是受法律保护的，所以叫站约精神。在国外也好，在中国也好，在不违反法律的情况下，这两个人的协议是最具权威的。我们的持股制度从早期的时候，这点就做得挺好的。虽然没有一个整体架构的东西，但是有几点基本的东西，每个人都要签个字，把这几个基本点控

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制住了。田涛:是法律顾问给他的东西?江西生:我觉得是老板自己想的。他自己说他自学过法律。他参加过深圳大学的培训班。田涛:那我问一下他。另外，公司最早聘法律顾问是什么时候?江西生:那应该很时了，可能1993、1994年就有一些外面的法律顾问，不一定是股权方面的，但是有了。早期谈不上完整的治理架构，再往后1997年到2000年的时候，驶已经有重事会了了，都是公司内部这些人做董事，也会开一些会。但那时候董事会比较虚，比较弱。3前些年老板说强了，目前这个阶段是强EMT，强EMT不就是弱董事会嘛。到现在就是强事会，我理解这个阶段是过渡阶段，因为在事会不同的阶段，有不同的诉求和控制力，所以公司可以做得好。如果长远以后还是这个样子，弱]，就不能有效地制衡了。来，这个是很制度化的东西。要的。怎么我理解我们就不合理了，因为强了东一个，那其他方面束所以长远来看，我们是要走同一个股东会、和董事会、管理团队以及监事会之间能有效制衡、更加均衡的未去保证这一点?任总也提了，就是要通过公司这些年还是在构建制度化的东西，当然也包括业务的制度化、下和因为公司的变化太大了，变，业

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务在变，化。所以我们也在探索，固固化什么，不应该国化什么管理纲要、财经管西，这是我的理解。但是不是这几个AAA这也要去看的。很多东西都纲要、组织以构在变。组织以构一变，流程融在在变，变了以后带来的问题就是怎么去国化的是什么东西，什么东西能固化，应该，这些很重要。任总这两年在搞人力资源业务管理纲要，就是希望能够固化一些东纲要就能把什么东西固化下来，田涛:其实是很有挑战的。江西生:确也伦了很天的广们，做完了以后固化了一些东西。这些管比它还还要进一步皮出度、流程的东西，但制度、流程固化了，业务又在下沅，就变成人j实很有挑战，还要往下就像我们当年的《基本法》一样，做它纲要应该沉一点，人否则就太虚无绿细了。这个再往变，可能又不行。所以有些原则的东西也在变，惑像老板一直讲的，几条大坝，惑像长江的水，怕。田涛:他于天次的意思是只要把大坝建好了，水在里面使劲跑也不坤坝要宽，宽了水在里面才能有空间流动。另外要高，不至于让水漫出来。但这是个概念。江西生:是个概念。前段时间在某个会上就提到这个问题，一且把什么东西定义为“圾”了以后，就不能改了。但实际上过段时间这

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