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本文节选自《《华为访谈录》》

加宙田涛:但是大企业走到一定程度以后，这种问题都会出现，关键是怎么解决。江西生:大企业面临的官僚、腐败、体系化、山头问题派、树立权威这些问题，我们也会不目沉地往这个方问走。因为人就是这样的，可生我不高兴了就雪你一上其实对你也没什么一看我节你，融来巴结我，我就舒服了一下。别人一看你这样做效果好，也跟着这样做。其实我只是心情不好，本意并没有想要你们巴绪我。田涛:我们回到治理结构，治些问题。那么关于今后在治本号是很在局部上，再往下蔓延就更历害了了。这就是所谓华为文化丢失的问、拉大疆人套意见O你结构就要是解决人性所带来的这架构方面有什么大的方向上的设计呢?江西生:我的意思是说首先是要均衡，该行使的权力你他行使，这是业务本质上需要的。但是权力要受到规则的人要的。其次是要有监督。举个最简单的例子，比如这个人一定要让|约，规则一意孤行，怎么办?所以要有制约。即使他不是一意孤行，比如他有些事情走偏的时候，你也有其他的监叔机制。怎么样去监督他?日和的运作能保证是制度化的，不被个人的好恶、个人的感青影响到业月不和务，丰的人应该也看到这一点。现在最简单的

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一点，比如我掌握撒下人的东西，所以他们必须看我脸色。提拔、评薪、评价等是什么机制，这些是可以去探讨的，当然还是靠人的，但是靠人的时候应该有些更制度化的东西、制约化的东西。虽然公司强调集体管大家互相都参与，有一定的制衡，但他们之间那种制衡就很甬了，也可能会产生互相的配合。有时候集体决策反而不承担贡任，掩盖了很多的东西。田涛:集体决策的另外一面，就是大家都不承担责他F了。第二个江西生:制，你承担全部于责任，换得比较惑，干得多问题耳制约他的。但一旦1被公司问贡，由突破了什么东西，就会被换掉。你权力了，他们的监督融充分信任，这个机全人已<2|又不田涛;江西生:田涛;的?我们现在的治没有。事会、委员会、于平衡的治权来控制公司。，有些也拥也还有个监督机人带啊你&东西更被隐藏起来了。西有全部权力，干得不好不好先换CE0，换了CE0O不行，如果这个领导是有问题的人，导可以尽情发挥直到公司换1很多乡方公司是负责应该有这样的机人否，不同的思维。外换芋事长。这也有在他执政的这段时间内，1由为止，基本上在这个过程中公司是不和或者导致了不好的结果，-线，不管

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是谁都不能突破。不会那么多。我们是上1，这个可能是我1日常发挥作用，这是个两难来要去探索的。无论在什么层次上，者越要有。人些思维的惰性、题的。有时候需要有不同的声公司历史上从来没有过外部投资者?葡一旦和使给了你权力，对]将来要去探索的。的问题2|越征这也是有趋同性，现在也没有，将来也不会有。监事会田涛:现在这和有权控制公司的痕迹?强里现在像明们这么大体量的一个治架构是癌国外学的，还是江西生:参照一些元素还是有的。类似我们这甩人的持股公司国外是有的，但没有像我们这么普遍、是很少有的。与华为完全一样的是没有的，但互相设置都是有参照的，但是我们跟它们运行方式又不太一样。但总体来说，我们还是，关似这和架构，这是下一步要去做的。股东控于思考怎么走问通过股权来控于会有问题的。所以股权控表|公司。我们以公司下二三朋十|也是要去看、去摸索的，会，是否从某币架构，国外有没有类完全自己想的?股权方式，几大规模持股，的参照是有的。要去找到一很探肯个更加要，未来要j公司，将通过“上卢!程度上能体现出来通过人会被换拓。他们很区起中给你但可似于这巴趋来股股

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