华为团队工作法选拔干部的三优先原则心得(华为团队工作法第五章)

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本文节选自《华为团队工作法选拔干部的三优先原则心得》

人才加速成长的四大方法要想加快人才成长的速度，把握两项基本原则之后，还需要掌握ea法。这些方法是我20年来总结出的人才培养的四大方企业领导人是“培训校长”中高级人才都是“教练员”ss和48#agsx人人(悄中高级人才除了完成工一定是企业的一把手作目标之外，还要完成人才发展的目标聚焦重点，快速突破训战结合选出最需要提升的一两项重人1恒绕实际工作的场景，点，集中火力，快速突破进行问题解决式的培训图4-2人才加速成长的四大方法企业领导人是“培训校长”人才培养难度大、周期长，是公司的一项战略性工作，单靠人力资源部门或企业大学的专职领导根本无法担负起这项重大责任。此，企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。这里，钱不是人才培养的诈要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们:最扁领导者不挂帅，人才培养工作天折的概率极大。在华为早期，很多重要人才都是任正非杀目市出来的，比如郑宝用和李一男。不仅如此，任正非对新员工培训也极其重视。1998年，华为一年融招进来2000多名新人，而每期的新员工培训，任正

华为团队工作法干部任用之道

非都会参加最后的新员工座谈会，回答新员工提出的干奇百怪的问题。在他的要求下，华为的所有高层领导都必须轮流担任新员工培训的授课讲师。任正非的身体力行影响深远。直到现在，华为大学的培训原则之一，融是让最优秀的人培训优秀的人。华为的中层后备梯队的培养计划中，一般会由目己的直接领导作为导师，全程参与塔养过程，从制订同针对性的培训方案，一直到最后培训结果的评价，都由导师负责因此，我们建议所有企业都遵循华为的这一要求一一由企业一把手来抓人才搁养工作。一把手做重点人才培养项目的领头人，婚可以保障各种资源的有效投入，对重点人才和教师队伍也更有寓动力，从而确保重点人才培养计划的落实。中融级人才都是“教练员”中国的大多数企业，管理者的主要任务融是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华全二和人，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才友3目标。华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT(培训成为企业培训师)和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的扎导和帮助，成长速厌明显加快。此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会

华为团队工作法下

上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。我自己在市场部工作的时候，感受最深的束是每个月的案例研讨和经验交流会。会议中的每个人都在助力别人的成长，这融是我心目中的学习型组织。聚焦重点，快速突破企业发展速度快的时候，你会发现每个人才身上都有很多需要改善的地方，于是许多企业残制订了系统而全面的人才塔养计划，硕翌毕其功于一役，但到最后往往事倍功半。这时候一定要记住，挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续友力。因为企业必须是“边冲锋、边练兵”，老师和学员的时间和精力都很有限，只有抓住重点，才能获得更好的改善效宋。在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。如果这一两个重氮项目企1~3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6个月的培关周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。这融是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。训战结合学以致用的基本原则，必须落实到具体的操作方法，才能让培训成果为实战目标服务。

华为团队工作法文化锻造之道

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