华为团队工作法人才的精准选配(华为团队工作法观后感)

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本文节选自《华为团队工作法人才的精准选配》

养的效率。除此之外，尤当秀还有一套电子培训教材供员工自学，保证员工随时随地都可以查阅学习，快速掌握每一道工序的操作要领。当然，麦当秀的标准化也不仅仅是以上摘述的这样简单，而针对知识型员工的复制，标准化流程会更加复杂。但是，无论哪个行业的哪类人才，企业都可以把个人经验总结提炼成为一套标准化的程序，从而提升人才复制的效率。华为的业务遍及全球，每个国家和地区的分部都需要高端的管理人才。在发展初期，华为正是通过快速复制高效、高质的高端管理人办发天人在全5国门占领了更多的市场，从而推动了华为的快速友展。21世纪急期，华为业务仪仅履兰了20多个国家，也残只需要20多个国家人代表。当时，公司战略是要在?年乙内把业务快速拓展到180多个国家，这样，国家代表的复制葡成了市场拓展需要解决的天键一环。为此，我们研究开有故了一套标准化的法程，最终达到了高效复制领军人才的目的。这套标准化流程分为以下三大步骤(见图4-3):由业绩表现最好把问题和解决采取实战模拟培训，的人归纳提炼出方案编写成案分组讨论案例，成取得成功需要解例和课件，并果比拼，培训结束决的8-~9个一致试讲教学后答辩，以此检测性的关键问题培训效果图4-3华为遍速复制领芋人才的三大步又第一步，收集问题

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。首先把全球五大洲中各一位表现最好的国家代表请回来，让他们分别提炬出拓展市场需要解决的?~8个天键问题。也惑是说，是什么因素让他们持续取得市场成功。把所有人的问题都归纳起来，友现其中有将近2/3是重合的，最后整理出8~9个一致性的关键问题，包括关税问题、当地建广的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。大家一致认为，如果能把这些解决了，融解决了70%~80%的关键问题。二步，培训准备。天键问题找到了，接下来融是如何把这些问题和解决方案做成培训教材，以便能够让参加培训的候选人快速掌握。首先，我们请培训领域的专家教会这5位国家代表如何编写案例、制作课件和教学。我们会把8个培训主题分别落实到5个人身上，根据实际情况，每个人负责一两个主题的开友。根据我们提供的工具和模板，在专业人士的辅导之下，这5位“老师”各自制作完成符合需要的课件，并达到基本的教学水平。为了确保实际的培训效果，一般会让每位兼职老师登合试讲至少一遍，台下的同事或者培训专家会提出重点改善建议。之后老师会优化谋件，改进授课技巧。第三步，实战培训。培训的时候，老师先采用理论结合实际的方法进行案例教学，之后会布置一个实战案例作业，让大家针对案例分组讨论并给出各目的讨论结论。当时每

华为团队工作法文化创造之道

期学员20个人左右，分成4个小组。每个组的案例部是一冬的,小组解题完毕之后要上人台演讲比拼，最后老师归纳总培训结束时，还有一个重要的环节残是结业答辩。答辩中评委提出的都是实战中可能遇到的天键问题，而不是大多数企业经常采取的知识考试，从这些天键问题中看学员是否可以给出行己有效的解决万案。通过答辩的候选人才能有资格正式上岗。经过多期的培训，华为拉状了数以百计的国家代表，从而为公司战略目标的实现葛定了关键人才基础。在华为，类似这样的培训中，理论知识教学的比例不超过309%，更多的是针对实际案例进行分析和判断，非单接地气。这些国家代表走到“成场”上之后友现，工作中遇到的问题似乎已经提前做过了预及和在国天下会全国了丽是生关的和禾记全，绸根据具体情况快速采取行动。根据我们的经验，其他企业也可以效仿华为的这套做法，制定出目己企业的关键人才复制方案。比如，我们本节开头提到的深圳的那家连锁型企业，人在需要开导辟土开友新市场时，融借禾了华为这种人才复制的标准化模式，取得了超出预期的效果。具体来况，在培训新店长的时候，可以让企业比较优秀的店长，针对开店会遇到的一些天键性问题分门别类地制订出基本的解决方的模式去拱训新店长候选人，以达到事半功倍的阁训效果。

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