企业生命周期 pdf(企业生命周期.pdf)

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本文节选自《企业生命周期 pdf》

得不1续前进。一次又一次地重复出新的作用使公司的题，很无助。很快，整个公司就会失去对FE常问题的公司不需要外部的王预，解决F预，从而引领公司素的公司治疗师的干存在蜡常问题的公司，则态。服阻得其与异常问题不同，致命问题在性质上更加严继续生存下去的能人力资源连续流失、无法解决的质量这些问题的公司就无法型不可控的负现额、间，而昌治疗师，必要的\"手FE常，从本质上看，]而晃常问肯至致命。正常问题是过湾[15]度性题却是死胡上现。你不司，驶像在环和不断地遇到你守孔或新的表。蜡常问题造司受困于生命年人那样，进存在了了蜡常问题的管亚现形式出现。二的;你遇到它们，解决它们，从问题跑道上开车，不停地在红觉得已经解决过的问题，但是层努力地想要解决它们，却产生了成不必要的痛周关入某种陷阱。在噶常情况下，信在的外部外部的训练需要和定基公司需要来自发展的治疗，现在金流、融资能力临致命问而是应该j及时公司复出现的问题怪革陪已经威胁到公司关键的急剧下降等。题的公司已经没有时间会聘请一位公司这一宝贵F术\"。怡问题，异常问题是E常问题是公司无须经历的。典型路径与最优路径尚未开发大多数公司都H某些能前进所需要的能力。在将讨论这些能力，包括如何培养这些能力、按照什么顺序来培养、可预测的问题，这些内容将在本从十几年前本壮调一致的。时间能期的每个阶段都自年其本于壮而反红的中会遵循。在不断解决这些问题的过程5型路径《〈或称为一般路径)上，公司会逐个培养它的能力。我们它们如何帮助公司解决型的发展路径。P进和书第2篇T书的上一版出的壮年期这个阶段，年基保持最在本版中，我述了这两个路径。首先，我问题发生。鞭次，我将讨论最转型专家来暂正如我之前所说的，治疗致命问要想成为成功的领导者，必须集常问题和蜡常问题，了精力来诊断公司公司为了进入生命周版，我已经了解到，公司的职和的公司，可以以可控的方式加以改变，攻优状态。采取这条路径，一个公司就可以也应该同时发展所给出使公司发展缓慢，同时阻碍公司角的茶个特定阶段，这时的公司就如同带者会感到没有铺领导层的

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信任。管亚E常问题是罗学习，然后继赠子，同样它们又在不断地以的问题二HH击解决好不希望看到的副二力的发展。它们会的青春其没二力目公司领导问题己解决好这些问者的工作。然而，进入壮年，保持在那种状预，且和久治不愈。这些问题他们能帮助公司死忆为没得最明显的致命口时担任治疗了，因髓问题的例子包括，问题、快速减少的市场份为治疗需要时贵资源了。它们所要做的，不是去找公司首席执行题不属在这条道路上，它们就培养8中罗了介绍。呈和天的是于本:疾病，为此，我们必须学会式、有活性的范畴。下一个阶段而需要经历的那些过;它们会遇到问题，和上自了官的角上了洛着生命周其色，并实施又分1渡为为公司阶段是公司可以走一条更短的路径来到达我控制能力是协能实现最优结吉果，并且随着了的皮优路径及影响命F么在生命周为了便于说明，我们考虑三个不同的公司问题的例子。初创公司发现自己缺钱，这是完全正常的事情。它们看到这个问题并能提前预测到这点。在早期阶段，会司为和天丰生二们昌全二产生资金的和名力，这是典型路径上的正常问题。但如果公司遵循最优路径，这个正常问题是完全可以避免的。通过妥善的于务规划，一个管理良好的公司是能够克服这个问题的。如果公司的商业计划切实可行，公司领导都值得信任和尊重，公司所在行业前景良好，钱就会源源不断地消入。因此，虽然对于典型路径而言，资金短缺是正常问题，但对于最优路径来说，资金短缺将被看作异常问题，因为它并不是一定会发生。如果一个公司，因为管理层不知道如何规划资金流，在根本没有预料到的情况下突然发现自己缺钱，又会怎么样呢?这就是典型路径上的异常问题。管理层早就应该预料到这一点的。这时资金短缺被认为是一个致命问题，即便是在公司制定成本控制和资金流规划后，该公司也将很难生存。在这种情况下，治疗干预显得太微不足道，也太迟了。当管理层拒绝承认资金短缺是一个问题时，它也会成为致命问题。以一家我知道的公司为例，其创始人生活在想象，梦想着什么应该发生。他相信人们会为他的创新想法感到兴奋。他总是说服每个人都相信，资金问题很忆就解决会

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从某个愿意出钱的人《还不知道在哪里)那里得到资金的注入。这种致命问题并不罕见。其悲剧就在于:这样的创始人真心地相信自己所说的，甚至到了最后一刻，他们依然不知道发生了什么，不知道为什么公司失败了。有些读者可能会觉得这难以置信，但我多次目睹了这样荒唐的家伙。专制型管理风格也会将正常问题转化为致命问题。册gj在公司发展早期的幼小阶段，我们经常能看到这种综合征。就如同我在我的另一本书《追求易盛》中所的那样，在起步阶段，专制型管理是可取的。正如父母要告诉孩子做什么，创始人要对公司全面控制，这样才能保护好公司的利益。但是，如果这种风格不随着公司的发展和成熟而加以改变，那么，控制的管理办法就会变得不对了。当专制型领导者只有两个选择时一一要么改变自己的领导风格，要么放弃领导权一一问题就变得严重了。当没有力量能够说服他改变管理风格，也不能自动退出时，问题就达到了致命的程度。我曾经遇到过几家公司，在这些公司要以自我为中心、刚虱自用的领导者没有做出改变，因为所有东西都是他们的:久、服木桶。他们或者不愿意或者没有能力改变自己的风格，即使再不改变就意味着公司的倒闭。对于一个初创公司来说，创始人是其最大的资产。然而，如果创始人的风格是破坏性的，他就会成为公司最大的负债。事情常常是这样的:创始人死后，公司也就完蛋了;或者，在三代人之内，那个原本拥有该公司的家族就会失去对公司的控制。世人现在，让我们考虑公司的衰老问题。你们一定会感到下面叙述的事情很奇妙。我本人也很惊讶，因为与所有人一样，我曾经把衰老看作正常的过程。毕竞，谁又能指望自己永葆青春呢!我们都希望长生不老，几代人都在徒劳地想找到长生不老之药。但是，在我将这套方法论应用于世界各地的公司中时，我发现我能延缓公司的衰老。这让我怀疑人类是否也可以延组衰老。瑜伽练习者看起来是不会老的，他们不会死于老年病。他们死的时候还很健康。当他们意识到大限将至的时候，就去睡党，不再醒来。我们之中，又有谁不想死得健康，而不是死于使人痛苦衰弱的老年疾病呢!人们可以延缓衰老过程，公司也可本

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