《谁说商业直觉是天生的》(谁说商业直觉是天生的书籍)

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本文节选自《《谁说商业直觉是天生的》》

谁说商业直党是天生的116这项计划要求IBM的50位高层在3个月内至少访问$家公司的最大客户。在会面过程中，高层们不需要进行销售活动，而是要仔细聆听客户的问题和想法，并考虑IBM能否帮上忙。然后，这些高层所写的200份第一手报告资料都要经过同样的处理。郭士纳要求他们写出每次“拥抱客户”会谈的简短报告,上交后他会挨个认真阅读。“这造成了不小的骚乱,”郭士纳后来回忆道,“当人们意识到我真的会阅读每份报告时，他们的行动力和反应力都有了快速提高.”“拥抱顾客计划”的效果立笔见影，人们解决客户问题的行动力增强了，同时也开始更加关注新的市场机遇。为了保证“拥抱”计划能够持续有效，郭士纳每次会议都会就它提出一些问题。不论会议内容是讨论市场运营、产品研发，还是供应链，他都会问同样的问题:“顾客们会怎么想””刚开始的时候很多主管听到这个问题都惕了一个。他们不解的是，为什么每个话题都要跟顾客扯上关系。但久而久之，郭士纳一再强调与外界联系的作风推动了公司的转变，使其从一个保守自大的内向型公司逐渐转型成了一个

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开放的外向型企业。与顾客之间建立的共情联系帮助管理者在做决策时首先考虑顾客的利益。同时，它也能帮助公司发现更大的机遇。公司主管们发现一些大型企业对因特网非常感兴趣，但就是不知道怎样好好利、用。比起只是进行产品销售，IBM意识与顾客之间建立的共情联“}到为大型企业提供更多技术支持与服务，系帮助管理者在做决策时首先“;帮助他们更好地驾驭网络，似乎更有塌考虑顾客的利益。同时，它也能帮助公司发现更大的机遇，;义。基于此，后来研发的电子商务项目，_-举获得了巨大成功，并帮助TBM走上了持续发展的道路、郭十纳的“拥抱客户计划”推动了TIBM企业文化的转变，在促第5章”员工们不是蜥蝎进公司转型的过程中，他没有集中于对顾客进行产品销售，或是进行大量资料研究。相对地，公司的管理层被要求走近顾客，聆听他们的心声。他们会认真听取顾客们的故事，然后找出帮助他们的办法。郭十纳动员整个公司积极与外界接触,并在此过程中普及了共情。一开始，这种联系过于表面。大家只是努力向客户公开表示IBM关注他们的需求并期望长期合作

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。久而久之，整个企业就对顾客产生了更深层次的理解与关怀。当我们进行面对面交流时，边缘系统的反应就会更激烈，如果皮克斯、世楷以及IBM不主动地直接接触顾客，他们就不会像现在这样成功。那种直接接触使得边缘系统能够在新皮质做出决策之后进行利害衡量。要有长期坚定信念的勇气，决策者必须去看、去上听、去感觉、去关心自己的顾客。负责长期记忆和个人交往的牛物学组组根本处理不了不带情景资料的数据。很少有人只靠研究数据就能获得灵感。只有在脑中形成-幅理含丰富感情的相关者的生活画面，我们才能做出好决策。尽管我们的神经系统灵敏到能够在某种程度上感知他人的感受，但我们却创造了一个又一个握弃人情央素的企业集团。这些企业系统地当灭了人们关怀他人的天性。如此一来,企业只能纸上谈兵，一旦付诸实践就会产生不良影响。他们的行为与聪明异常但毫无感情的蜥蝎毫无二致。他们的决策通常精明但自私，忽视了可能对他人产生不良影响。值得庆幸的是，公司内部的工作人员不是蜥蝎.他们有感情，也会关心他人。他们需要的只是去跟他人接触，以激117

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