可复制的领导力2第(可复制的领导力2豆瓣)

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本文节选自《可复制的领导力2第》

地为这个集体服务。案例中的老板之所以会产生“被背产”的认知，ee个大家庭，视员工为自己的私有财产把这种自我认知强加到每一个人身上明显是不合适的，商业市场最本质的目的是追求利益，我们无法也不应该让每一个人都与公司产生杀密关系。因此，我很不文持把公司形容为大家许的理解和文化，凡是具有这种想法的公司，最终的结果一定是“妻离子散”。因为家庭的特点是彼此之间相互包容，看得见优点，也容得下缺点。而且家庭成员之间存在血浓于水的感情基础，大家几乎都会无条件地支持彼此、包容彼此，以此为前提的离开才称得上背叛。但在工作环境中，双方是一种共创共赢的关系。员工达不到公司的能力要求，公司会开除员工;公司无法给员工提供合适的工资和长远的成长前景，员工则会离开公司，这是再正常不过的事情了。因正确的做法应该如网飞一样，如果双方不再适合，那么就大方地给4个月或者6个月的工资，让员工离开。其实，从全和攻度天总这也是共赢的一种方式;让员工追求符合心意的前途，公司再寻找更合适的人才。正如一句电影台词说的一样:“It”snotPersonalIt”Sjustbusiness【〈与个人恩怨无关，这只是生意而已”我们创办、经营一家企业，林硕论是记求重大的哉就和需多的下一个比较典型的例

可复制的领导力2总结笔记

子就是NBA。在转会期，天家可以看到各种大牌明星转会或者被交易，比如奥尼尔、杜兰特、哈登，他们是这颗星球上篮球技术和天赋最突出的一批人，之所以会被交易，就在于球队老板考量的是球员与球队的匹配度。因此，从这个角度来看，一家企业其实就是一支球队，有人加入、有人离开都是再正常不过的事情。我们甚至可以认为，让一些人离开正是为了企业、球队更好地发展，给他们追求更好的目标创造更大的空间和可能性。在我看来，此时是打造企业一致性的最佳时机。管理者应该告诉所有在职员工，这个人为什么离开以及他遇到了怎样的状况，而这个状态可能出现在每一个人身上。换言之，其他人不适应或者不上公司的发展节奏，一样有可能离开。我们把所有的评价标准都讲清楚其实就是打造文化的过程。如果管理者只是模糊地说他去读MBA了，或者是他有个人的安排，很容易引起大家不必要的猜测，进而引发灵民:公司是不是出问题了?大家怎么都离开了了呢?所以，不管是员工离职、管还是提拔、发奖金，都需要公开透明以安稳人心。公开透明同样是球队的特点。每场比赛传几个球、有多少次助攻、跑动距离是多少，全部数据都量化地同等名球员会布。数据不会统人，它真实地反映了球员在场上的状态，和是否能够与其他人有效合作，是否积极主动，一看便

可复制的领导力2封面

知。反过来，透明的数据也会给球员以合的压力，进而释放他们的善意，使他们爆发出更强大的战斗力。层科降级，用透明破除惯性中维当然，管理一家公司肯定无法做到如球队一样事无巨细地公开透明，但在合的范围内透明同样能营造一文球队的氛围，让大家都明白，公司是以数据说话，并未掺杂个人的情感和关系。假设攀登读书的某个代理已经做了很多年，成绩一直都很好，但就是因为他和我有很深的私诡，所以大家就有可通红地忽略他个人的成长和努力，只会认为他是因为和我的关系，到了照顾才获得今天的成就。在这样的假设下，个人之各的情感就成为一个人发展的阻碍。遇油在很多人的思维都有惯性，经常习惯性地把两件本来没有关系的事情强行连接在一起。“因为代商避我有私人关系:所以他的成绩都拜我所赐。”大家认真思考这人句话就会发现，前后根本没有必然的因果关系。可如果在现实中，和从全全全二天机全商有私交，就会并为守于全国王民光四|惯性足维使我们让目，从而忽略了SS，彼解惯性时思维的方法很简单，人让大家看到企业一步一步成长的过程，二是培养大家的批判性思维，这也是核心方法。有具备批判性思维的人能够更加全面客观地看符一件事情，能够明晰是非对错，而不会仅赁他人三言两语就仓促地对一件事、一个人下最终的定义。

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