中兴内部华为的价值为纲(华为价值为纲学不太懂)

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本文节选自《中兴内部华为的价值为纲》

要以商业成功为导向。消费者BG已经进入公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。(任正非:《在大机会时代，千万不要机会主义》，总裁办电邮讲话[2014]025号)终端要加强和供应商的战略合作，一味地压低供应商的价格，其实我们会有风险的，一个零件出问题可能导致这批手机全完了;如果这批量太大，终端公司可能驶完了。所以，一是控制库存，二是改善和供应商的关系，一定要用优质器件来做优质手机。任正非:在EMT办公会议上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]132号)随着我们产品容量越来越大，速度越来越快，其实我们的风险是越来越大，而不是越来越小，任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性，我们就借助德国人、日本人高度认真的精神和中国设计人员的异想天开来共同提高产品质量。《任正非:与日本代表处、日本研究所员工座谈纪要，总裁办电邮讲话[2016]080号)【更多新书朋友圈免费，认准微信jrgh3w(公众号:奥水半水尔)为N手传播】2016年，全球政治经济环境“黑天忽\"群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值。未来宏观环境面临ICT行业转型、客户经营压力加大、国家经

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济不确定性加大等风险，公司整体经营在抓机会的同时，须加强风险应对。(任正非:《聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长》，总裁办电邮讲话[2016]099号)5.1.3奶求有效增长，抑制让目扩张过去20年，华为是一个机会驱动的公司，我们走到了今天这样的规模。未来20年，华为应该是一个效益驱动的公司，不追求规模做得最大，但一定要追求效益和稳定的成长。(来源:《董事会财经委员会定位和职责规定〈驾行)》，华为董字[2012]002号)战略发展委员会(SDC)和人力资源委员会(HRC)都要奋勇去增长，但是受到财经委员会(FC)的约束。财经委员会怎么约束呢?第一，只给你那么多钱;第二，你要给我交多少利润。(来源:《董事会财经委员会定位和职责规定〈暂行)》，华为董字[2012]002号)机会驱动并不一定是新产业，对新产业是管控和约束，在主航道上也充满机会。财委会承是对机会投入资源并差别性地要求利润回报。(任正非:《用预算核算来牵引和约束，沿着主航道实现有效增长》一一在财经委员会定位与职责务虚会上的讲话，20121)多核业务的发展战略会是我们新的大挑战，需要我们识别方向、节奏、优先顺序，使得发展有序、风险可控。(任正非:《做

华为的《价值为纲》读后感

好公司价值管理，追来公司有效增长》，总裁办电邮文号[2012]005号)各个业务都要提升自我效益指标，抑制盲目扩张的冲动。公司要求各业务交利润，从战略上说是要抑制一些新的业务言目成长，说到底是要打击非理性扩张。如果这块业务是有效扩张，属于主航道的，我们可以给予机会，如果是非主航道上的，就得多交钱才能发展。我们使用的是税收调节计划，新项目得多交“税>”，防止盲目扩张。如果各个业务只是基于惯性和自我膀胀，平铺式地发展，不对公司整体产生利润，那么公司最终只能被拖震。(任正非:《做好公司价值管理，追求公司有效增长》，总裁办电邮文号[2012]005号)未来的经济形势不容乐观。不允许言目发展，谈市场空间要面向现实，要强调当期贡献。在这个风险很大的历史时期里，我们要清晰整个公司的战略，发挥我们的优势，才能产生足够活下去的必需利润。谁不能产生利润就要适当压缩，对于不能产生利润的产品，就不要盲目〈投入)了。你不要说未来有什么贡献，万一活不到未来，未来的贡献和我们没关系。不能为了成就你的事业，一将功成万骨村。不要太乐观估计自己，还是保守一点。《任正非:在网络能源产品线汇报会上的讲话，总载办电邮文号[2012]043号)

价值为纲第九章读后感

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