华为销售法思维导图(华为销售法TOB思维导图)

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本文节选自《华为销售法思维导图》

水从第三层流到第二层的时候有一次衰减，从第二层往第一层流动的时候同样有一次衰减。在第一层的项目进行投标疏，流出来的只有一部分，也是一次衰减，这里面有3次衰减，这是项目管理的重点。从刚才水流的3次衰减，我们就能知道，项目一直在衰减。如果我们把水流出来的成交金额作为销售目标，大家就可以计算出来，根据漏斗的袁减率指标，要求我们有多少1类项目，有多少2类项目，有多少3类项目。3类项目叫作商机，3类项目是重要指标，我们要求有多少销售额，通过衰减率指标，就能计算出需要多少项目商机，这就是

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商机管2004年，在华为数通产品线国际部发展初期，国际部对各国代表处销售人员提要求。一般每位销售人员的销售目标要求是1000万元，我们会要求他的3类项目商机要达4000万元，也就是说，有4000万元的3类项目做储备，才可能有1000万元的销售额。整体逻辑就是，大概3类项目是4000万元，到达2类项目就衰减变成3000万元，到达1类项目就衰减变成2000万元。最后投标，华为在国际市场和思科展开竞争，50%的投标成功率，成交额为1000万元〈见图5-13)。所以，华为ToB的企业

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网隐4000万衰减率:759%3000万衰减率:679h2000万衰减率:5$09%41000万到5-13”华为数通产品线国际部发展初期的衰减率部门在抓销售额的时候，不仅仅是抓1类项目应该怎么运作，而是盯着3类项目，抓商机的储备，因为3层漏斗面如果没有足够的水，那么等项目了，不能保记为什么3类项目这人么针对ToB行业项目进行销售管要?销售目标达成，1类项目结束之后，漏斗承干了，没有销售目标的达成。要?为什么商机储备这么的意义在于管理成功率，提升项而不是每个项目都要求记。

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