常识工作法目录(常识工作法无形的束缚)

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本文节选自《常识工作法目录》

。你见过运输船舶上那些巨大的集闭箱吗?马士基发明的。但是几1马士基也已经成了一家上市公司，股东的压力促使公司从方方面面加大业务优化力度。不出意料，马士基开始重点关注即将发布的季报。在股价出现下跌之前，一切都是令人满意的，但随着股价的下跌，各部门之间开始相互指责。与此同时，员工在能人否完成关键绩效指标上也显得忧心虱促。马士基知道它必须要做出改变了了，但同时，它又对做出改变后可能发生的事情感到担心。以客户为中心的业务应该围经客户的需求而不是公司的需求来设计。和要把这个至关重要的观点灌输到一家拥有88000名员工的公司中，最好的方法是什么?在这样一家规模庞大的组织内，从细微处痢手是很重要的。基于此，我把工作重点放到了客户服务的改善上，并挑选了马士基的三个关键市场一一中国、印度和德国。如打我们能够一举扭转这三个国家市场的局面，那么公司高层就会知道我们已经步入正轨。我和同事飞往上海，与马士基呼叫中心的员工进行面谈。没有人正知道为什么马士基的客户满意度低于应有水平。当地员工告诉我，他们立足本职工作，尽自己最大的努力服务客户和公司。我找了一个座位，戴上耳机，然后在译员的帮助下，开始接听一个又一个客

常识工作法于客户脱节

户来电。起初，一切看起来都很正常。客户打电话投诉或描述他们所处的困境，得知问题后，呼叫中心的员工会尽心尽力解决，如果解决不了，他们会将电话转接到相关的部门。表面上的确看不出有什么不正第的地方，但在对呼叫中心的数据进行分析之后，我发现客户来电的次数非常多，频率也非常高，ee的类别。这让我感到吃惊。我在想:为什么这么多的远洋航运问题由“和神的和干预”造成的?是海神波塞冬吗?几天之后，我发现“不可抗力”与所谓的“复仇之神”并无太大关联:相反，主要问题出在公司设定的不切实际的关键绩效指标上。你一看就明日了:当马士基呼叫中心的员工点击“不可抗力”按钮时，他们只需要填写一页备注，但除此之外的其他所有问题或投诉则需要填写四五页的备注。一分钟大概可以填写一页，就意味着多耗费一分钟的时间。累计起来，这个时间就多得惊人。而言之，点击“不可抗力”会给他们节省时间。为什么会出现这种情况呢?简单来说，原因有二:一是部门各上自为政，役此之间缺少沟通;，二是关键绩效指标的考核。马士基呼叫中心的绩效和生产率不是用最先进的客户服务来衡量的，而是建立在一个单一指标上一一时间。这就解释了呼叫中心员工近乎狗狂的生产率。他们

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能以多快的速度解决来电者的问题，征提高生产率的关键。面对部门关键绩效指标的考核压力，员工除了选择点击“不可抗力”按钮，还会采用另外一招一一点击“育转”按钮。比如，马士基全入“反客户服务”的类别中，是一种真正意义上的“消极对抗”。“言转”按钮是应对客户的方法之一，对于客户在电话中提出的问题，如果你不知道如何解决或者你对来电者感到厌虎，认为这人太吧唆，那么便可以按“盲转”按钮。这是规避问题的方法。按下“言转”按钮，来电者的电话就会被随机转接到公司的另一个人或另一个部门那里，比如销售、营销、运营或IT部门等。很快，客户就会发现接听电话的人完全不知道他的问题是什么，也不知道如何给予回应。我禁不住想:“盲转”按钮是不是为折磨客户而设置的?事实上，这种情况在其他行业也广泛存在。几个月后，第识重新建立起来。马士基管理层改变了呼叫中心的考核标准，和采取了以实现客户下放生意为导癌的关键绩效指标，如可靠性、问题解决方案和服务质量等。城然，这都是一些不起眼的小变化，但正是这些小变化，让马士基呼叫中心的客户满意度提升了近一倍。这种情况下，我觉得客户不太可能会转投马士基的竞争对手，尽管这个竞争名单越来越长。

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