好战略坏战略目录(好战略坏战略引言笔记)

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本文节选自《好战略坏战略目录》

电话公司的惯性实际上也是一种代理惯性，这种惯性出现的原因是客忆更换供应商的速度慢，即便在服务价格存在巨大差异的情况下也不急于更换。这种代理惯性昌弄了数以百计的企业和投资者。“新网络\"运营商疯狂的扩张速度被视为郭争优势的证据，引起投资热潮，推动股价上涨。当贝尔电话公司终于在2000年采取应对举措的时候，泡沫破灭了。一旦真正的竞争展开，本地交换运营商纷纷省败，无一李存。当企业认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。这种情况可能忽然之间就发生了，正如1999年之后电信行业的情况一样。从沉睡的企业那里抢业务的那些新企业可能忽然就发现自己的赢利消失了。这种影响可能被放大，因为甩掉原有运营商的那部分客户对价格非常敏感，一旦原有的运营商采取应对举措，为其提供了价格更低、质量更高的服务，这些客户就会不犹豫重新选择原有的运营商。从另一方面讲，一旦后来居上的那些企业能够成功削减自己的成本、菩养客户的忠诚度，并与新发展客忆建立牢固的合作关系，那么原有企业即使回归到竞争姿态，可能也无法挽回已经失去的客户。灼作用是不难发现的。美好的艺术品会随着时间的推移而掉色其至碎裂，只有那些技艺娴熟的能工巧匠才能恢复其原先的光彩。驱车行驶在郊区的公路上，很容易发现一些长期无人维护的房子。花园里杂草从生，门上的油潜脱落。同样，人们也可以很容易感觉到管理不严密给一个企业带来的后果:它的产品线集中性越来越差

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，在多样化的过程中丧失了重点;产品价格定得很低，以取悦于销售部门，船期表寺太长，只会让工厂从中得利。公司利润被高管们以奖金的形式据为已有，而他们的唯一功劳就是在公司内部竞争中依靠运气和资历打败了其他人。对于管理者和战略顾问而言，可是一个好消轧。尽管战略顾问们路上说了很多高深黄测的理念，但他们最基本的任务还是破除企业的烂，即清除每一个企业的花园中存在的废物和杂草。登氏公司案例1997年，卡尔和玛丽亚登顿夫妇聘请我研究他们那个家族企业登氏公司的整体业绩和价值。登氏公司经营的园林景观用品连锁店分布于美国的4个州，该公司的历史可以追亢到20世纪30年代。当时，很多零零散散的园林景观用品零售店为了共同应对“大送条”的危机而联合了起来。起初，登氏公司的服务范围只限于农村地区，经过多年的发展，其服务范围已扩展到了城市远郊地带。登氏公司旗下28个零售商店虽然冠以3个不同的品牌，但运行模式实际上非常相似。每个专卖店都设有和零售区，主要销售园林用品和工具，另有一个大型的户外区，则出售绿植、树木、土壤和景观美化材料。登氏公司全资拥有其中的20个零售商店，并出租了其余8个。卡尔和玛丽亚.登顿非常热爱园艺事业，他们的家就足以为其公司的产品与服务打广告了。在他们家里，空气中弥漫着浓郁的人花香，一条人工小溪虹旺其间，水底这布着大小不一的石子。在一株繁友的橡树下，我们讨论起他们的公司。他们表示希望完善公司的结构

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，之后将其交给孩子们打理。他们给了我一张光盘，里面存储了各个零售店以及整个公司最近5年的财务资料。通过分析财务报表，我逐渐由繁及简，透过层层的复杂现象理出了一些头绪。他们感觉迷茫的主要原因在于对待资本的标准上。该公司在衡量每个零售店的资本收益率时，犯了把苹果和橘子混为一谈的错误。1950年购买的店，每英亩的成本是5000美元，1989年购买的店，每英亩则要95000美元。在计算这些零售店的投资回报率时，老店的赢利看起来远远超过了新店。这种衡量企业业绩的方式混淆了零售业与房地产的投资收益。为了按照统一标准衡量各个零售店的营业利润，我建议采用新指标，我称之为经营所得〈GTO)。这个指标考虑到了各种差异，可以用于衡量多个零售店的经营状况。登氏公司旗下的零售店中，经营所得最高的每年多达105万美元，最差的则是赔了97万美元。因此，关抒这个拖后腿的零售店就等于每年创收97万美元。公司整体的经营所得仅有32万美元，而账面上显示的则是另一番场景，因为上面显示登氏公司净收入为800万美元。我给卡尔和玛丽亚:登顿夫妇准备了下面这个图。为了制作这个图，我按照经营所得由高到低的顺序对各个零售店进行了排名，第一个零售店是经营所得最高的，第28个零售店是经营所得最低的。每个柱表示该零售店的经营所得与前几个零售店的零售收益的总和。因此，最左边的那个柱代表着经营所得最好的零售店，其每年的经营所得高达105

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