管理的实践分为几部分(管理的实践书评)

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本文节选自《管理的实践分为几部分》

自己打印信件。许多管理者仍未得出显而易见的结论:归根结克，压力不是完成目标的方法。但是，除了管理无效之外，靠压力进行管理还会形成误导:它片面强调工作的一个方面而损害其他的一切事情。“我们用了四个星期削减库存”，一个思维已经定型的赋用危机进行管理的老手有一次这样总结道:“然后我们用四个星期削减成本，接下去是用四个星期梳理人际关系。我们只有一个月的时间来提高对顾客的服务。然后，库存义恢复到我们开始时的水平。我们甚至无暇做我们的工作。整个管理层谈论的、思考的、告诚的就是上周的库存或这周的顾客投诉，他们甚至不想知道我们是怎样做其他工作的。”在一个靠压力管理的企业中，人们或是将他们的工作置之一劳去对付当前的压力，或是悄悄地对压力采取一种集体仿工的态度，以便能做好他们的工作。不管是在哪一种

管理的实践阅读心得

情况下，他们对“狼来了”的叫声正变得麻木不仁。当真的危机到来，应当扔下手中所有的东西拼命干时，他们只是把它当做企业管理层的丈斯底里发作的又一个例子。人靠压力进行管理，像笔“严历措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首移它说明公司不知道对它的管理者应期竺什么一一即不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。管理者的目标如何确立，由谁确立就定义而言，管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属部门有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献。他的绩效目标是向上负责，而非癌下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定:地区销售经理的工作目标应该由他和销售小组对公司销售部门应有的贡献来决定，专案工程师的工

管理的实践内容摘抄

作目标应该由他和手下的工程师、绘图员对工程部门应有的贡献来决定，事业部总经理的工作目标应该由他所管辖的事业部对母公司应有的页献来决定。所以，每位管理者必须自行发展和设定单位的目标。当然，高层者仍然需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标则是管者的职责所在。的确，这是他的首要职责，而这也意味着每位管理者应该负责任地参与，协助发展出更高层级的目标。单单“让他有参与感”《〈和套用大家了最爱用的“人际关系”术语)还不够，管理者必须负起真正的责任。正因为管理者的目标必须反映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求，管理者必须以积极的态度，认同企业目标。他必须了解公司的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么会有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。每SA互户!

管理的实践讲了什么

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