华为增长法战略机会面前大胆投入读后感(华为增长法人才增长读后感)

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本文节选自《华为增长法战略机会面前大胆投入读后感》

个人可能的能力;，研及、供应链、交付、职能等岗位交付项目经验，来检验一个人可能的能其次，中层干部考察的能力是理解力。华为检验理解力的典型业务场景是轮岗，包括前后台疯位之间的轮岗和全流程岗位之间的轮岗。典型岗位都干过了，说明你具备了前后端、全流程贯通的视野。视野是从轮册中练出来的，比如，一个研发人员在做到中层之前，须要到前线岗位去历练，倾听客户需求，这样他做产品的视野就会全不同，会知道客户和前线想要什么，知道如何与前线衔接。变革也是一个典型场景，把有一定业务经验的人放到变革项目中，有利于他们全视角理解公司的管理，在帮助公司搭建系统的同时，理解力也得到了全面提升。最后，高层干部考察的能力是决断力。华为检验决断力的典型业务场景是重大战役，比如开创新领域、扭转市场劣势等。要在重大战役获胜，指挥者就必须具备有效决策的能力。由此我们看到，员工在习得经验的过程中，也征在为公司创造价因此，真正有效

华为增长法第二章利润增长读后感

的人才发展方案是增值的，而且几乎零成本。员工在到新岗位之前的经验可以是一个，也可以是多个，要看具体的岗位需要。如果拥有了全部这些经验，就意味着这名员工已经准备好了(ready-now)，只要有疯位空缺，束可以走马上任，如果还缺少一个经验，就意味We历练一个相关经验(one-job-away);如果还缺少两个经验，就意味着还要再历练两个经验〈two-job-away)。华为本实用生义的原则，ready-now当然最好，如果实在没有tready-now的人，华为也不虚位以待，矮子里面拔将军，从one-job-away或two-job-away中去选人。使命必达的价值观值。业绩和能力考察完后，剩下的束是看这个人作不作恶了。价值观是从组织影响的层面看，品德是从社会影啊的层面看。一个人能力再强，也得有意愿，能力通过意愿外化为业绩，最强的意愿束是使命必达。华为看价值观，有一个很即个人服从组织。

华为增长法重点语句

所以华为在招聘新员工时，招聘信息表的封面有4个选项:要的行为判定，束是“四海为家”，AA.任何国家和地区工作A.发达国家和地区工作B.国内工作C.国内重点城市和地区工作原则上如果不选择AA的，华为基本上不考碟录用。华为的业务志人如宋每个员工都要挑选工作地点，华为管理博蛮的成本会非第高。所以华为不是选择有才的人，而是选择合适的人。在同等条件下，，华为优先从主攻战场一线和艰知地区选拔干部，因为这些人的价值观是经受了残酷的现实检验的。基于人性的品德认知机制华为对品德有目己独到的认知机制，即从人的两个属性来一是基于人的目然属性，二是基于人的社会属性。先说自然属性。一些企业把品德放到了一个很高的位置，实际上只起个摆设。华为把人的自然属性之一一一利己，当成企业的基本假设，再基于真实的人性去管理。因此，华为的管理机制就是一个让员工获取利普的机制，只不过+君子爱财取之有道，只要不突破底线就解:

华为增长法读后感1000字

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