华为增长法pdf(华为增长法序言读后感)

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本文节选自《华为增长法pdf》

但无论如何，个人绩效都必须以“考”为主，以“评”为辅，“考”的部分占70%以上，权重才合理，人否则“评”的权重太大，又会出现长官导折组织绩效考核要与企业发展的阶段匹配，所以，组织绩效的设计必须是牵引而不是抑制业务发展和缚效目标达成的。中，底线值大致为达标值的80%%，挑战值大致为达标值的120%。这个设计背后的考量是:公司总的期望是达标，但组织之间是有差异的，有的可以超额完成，有的可能完不成。完不成的组织，公司希望它们至少要守住底线，否则对总体目标的达成影响太大;能完成的组织，公司和希望它们适当超额，以填补那些完不成的组织造成的差距。要达到这样的管理目标，公司在考核应用上必须拿出强有力的办法，越过底线的，要有惩处措施;超额完成的，要有更刺激的奖励方案。比如，在市场导入期，考核销售组织就要避免用收入、利润这样的考核指标，因为这个阶段它们正在“洗盐碱地”，让它们有积极性的办法之一是战略补贴，同时把它们阶段性的市场目标与战略补贴挂钩。在市场成长期，可以考核销售组织的收入和回

华为增长法第二章

款，但不宜考核利润，这个阶段要继续或励它们做大规模。在市场成熟期，可以均衡考核它们的收入、回亚和利润，替引效益和慑利能力。再比如，对于产品线组织来说，在市场导入期，产品线组织应加强收入和销售毛利率考核，但不宜考核利润，目的是牵引市场放量。在市场成长期，可以适当加入利润考核，牵引它们有质量地扩张。在市场成熟期，产品线应加强成熟产品的人均效普考核，以牵引它们将研发人员迁移到新的产品领域或公司其他领域。总之，组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么，要什么台牵引什么，不知道要什么，考核束会迷失方问。企业一般用平衡计分卡作为组织绩效管理的工具。需要说明的是，平衡计分卡其实是战略管理的工具，企业通过平衡计分卡的4个维度〈财务、客户、内部运营、学习与成长)来定义战略目标。平衡计分卡运用在组织乡效管理方面，要注意不同的组织承接战略目标的方门生个样的，因此不能千篇一律地从这4个维度来定义组织绩效。各组织单元要从战略目标中提取与它们有关的方向和指标，从不同方问支撑公司成略目标的实现

华为增长法心得体会

。个人绩效考评要“考”和“评”相结合正如前面所言，组织绩效本质上是关系统效，因此个人颖效考评要尽可能地调动组织成员之间的关系互动。而“考”和“评”相结合的个人绩效就是为了达到这一目标。“考”要聚焦核心目标，确保员任结末达成;“评”要引导全面责任履行和适度跨界，确保组织节点之间无颖连接。“评”的部分一般包括三个部分:PBC中关键过程承话部分，责任范围内未纳入PBC的部分，岗位或角色之间的灰色地带，这部分要鼓而大家去主动跨界，吕免出现三不管的工作空x档。有个人及类下用汪和谎相结合的方Fe目的征尖里组细位可能达到足球场上的运动效果，每个人既要和守位，又要补位，共同帝经一场攻弘足球赛在华为，目标责任制员工采用相对考评的模式，考评结末一般分为5档:A表示超出挑战值，B+表示在达标值和挑战值之间，B表示在达标值附近，C表示在达标值和底线值之间，D表示在底线值以下。那么，个人绩效考评为什么采用相对考评而不采用绝对考评呢?就涉及一个定价问题。企业的业务活动频索且复杂，变化是般这

华为增长法第三章之客户增长

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