华为财经密码框架(华为财经密码观后心得)

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009|一一、行情况GDiPFM，项目经监控预算执1任正非，《要塔养一文能打仗、打胜仗的队伍PFC通过例行的项目预算授予执行对比分析、预测和项目经营分析等动作，监控项目预算执行进展1.若超过当期授予额度，但未超过年度预算时，PFC依据授权可基于业务计划在记FM系统中调整当期授予额度:(1)如果资源项属于强控制时，PFC协助各业务模块计算应追加的授予额，和并在ipFM系统中进行授予调整录入预算执行|六琶(2)如果资源项属于弱控制时，则可以选择性地追加分期授予额度并录入|”PFC|监控报告ipPFM系统(iPFM)二一2预计累计(发生金额+预计需求)超过年度或生命周期预算额度时，PFC双需及时预警并向PM提出预算变更的建议:(1)发生金额达到年度或生命周期预算80%时，向项目经理发送预警邮件(2)当无合同启动交付预计需求额度超过无合同启动交付项目的预算包时，PFC需及时预警《拉通项目四算，文撑项目层面经营管理》，2010年。《

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财务结算对准价值创造，考核结算对准价值分配》，正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，2008正非《关于人力资源管理纲要2.0》修订与研讨的讲话纪要，5》，2013年。滴三、预算控制的三招四陈《华为基本法》针对不同的贡任中心，提出了不同的控制和管方法。“收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益贯彻量入为出、厉行节约的方针。增长的原则合理确定各项支出水平;成本或名用中心的预算纲制，应编制预算的过程最常见的做法是目上而下与目下而上相结合，以自下而上为主。华为的预算编制以自上而下为主，总部根和费用额度，然后将编带目标数#，华为集团册目标、利润目标及成本等倒挤管各地区部，各地区部接到上级下发的主要经营2012年在全球经济不景气的大背景下年度收入|原由四后再做分解。上下发到“拧毛巾三三提四式\"的组合方法，对费用机疗在《“近”出10亿美元》一文中具体介算进行[an“拧毛巾”第一招;制定平台组织费有因为之前费

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用预算管不成体系，我们当时并没有好的管经通过一套了了有效控这一方法;厅压线”1。吴小思路和模型。在集团财经FST会议〈财经办公会议)上，财经领导帮我们打开了思路，建议我们参照业界公司的费用管理方式，能平台的费用预算基线和模型。基线相当于费用预算管利润文撑不了费用的增长。针对不同部门的业务特点，我们对各平合比如，整个流程IT领域的费用投入占公司总收入的比重不的66全语高压线”，紧了，平人台组织目革和#力建设跟不上，业务无法正冰制定起来非人制定华为机关职讲究:大开展;太松了，制定了差异化的基线。能高于义%。同时，对单个经营单元的平台组织《〈比如茶地区部的流程IT)来说，其虱用需要区域“埋单”，而且还要受到地区部财务损益的约束，即法，不过基线要求不一。在基线约束的基础上，当时公司还提出了另一费用额零增长。于是，我们按照费用额同比不增长的原则要求，继续条“言费用增长不能快于收入或销售毛利的增长。其他机关平台也效仿此高压线?3?

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