麦肯锡结构化战略思维听书(麦肯锡结构化战略思维图片)

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本文节选自《麦肯锡结构化战略思维听书》

为什么是你〈Who):和凭什么由你来做的这个产品会优于其他已存在的竞品或潜在的进入者?竞争优势是什么?团队强，有多年的线上教学知识经验储备。核心战略投资方协力强，如线下导流等。多少钱(Howmuch):公司需要多少钱，投资回报率〈ROI)是多少?过往和预测的财务模型都说明该业务具有超强的盘利能力。提供财务模型，并聚焦成本结构及其基本假设。如果把“故事线”的核心元素，尤其是前4个元素串起来，就会发现它与之前口头陈述章节中介绍的“电梯陈述”的内容相辅相成。“电梯陈述”人述者用3060秒把相对复杂的商业主张以口头沟通的形式完成表达。这一要求看似简单，实际上对没有受过结构化训练的人于说是一项忆反的庆丰因为这要求讲述者对商业主张〈故事)的核心元素理解透彻并融会贯通，将“为什么”等问题的答案菏取成一两句简明扼要且要上下自然衔接的叙述。讲述者如果能在类似电梯的场所从容而完满地回答“为什么”“用什么”“怎么做”和“为什么是你”等问题，也就完成了电梯陈述的核心任务。9.2.4.3SCP叙述

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框架故事线5个元素中的“为什么”Why)具有特殊重要的意义，需要格外关注。虽然故事线的核心要素可以在顺序上进行调整，但强烈建议故事线总始于“为什么”成功的商业计划书开篇有个模式，第一页的隐标题永远是“这是透顶的世界”。“糟糕的世界”其实就是用来直接回答“为什么”这个问题的。在更深层次上，这说明我们的产品和服务的思路是大“刚需”开始的，是要解决消费者未被满足的刚需。反过来，如果上这不是个“糟糕的世界”，世界已经完美，足了，下有要要有上产电和|篇就讲产品如何优秀而站的卸险思路。我辅导，其中不乏产品本位的创业者。全人评作为不的事实看待。他们往往不流和生态协力当成营销获客的万能钥匙。1梧这些高管即所有需求都被完美地满新服务就完全没有产生的必要!“需求导辐?”与“产品本位”的产品观不同。如果新产品介绍开一定能大卖，那么这种叙事就打射了“产品本过一些基于BAT大生态内部贱化出来的创新项们信心爆棚，把优秀产品视需求，惯性地把平台导此类创业者从开始就忽略了市场刚需，往往在战略方向上埋下了

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4想要讲明白“为什么”并擅述清容易的事情。介构”(Structure)“行为”的组合〈见图9-9)，被用来描述此行业的核心商业”主要玩家的管理i误的种子，大多不能长久。楚这个“粳糙介绍一个讲行业故事的SCP叙述框架《Conduct)和“业绩”行业现状的叙述框架。规则/结构行为业绩StructureConductPerformance的世界”也不是件。SCP是“规则/绪(Performance)衡量业绩的标准是什笃，架模式是什么?战略是什么?图9-9SCP叙述框规则/结构:聚焦一个特定行业/赛体商业模式，即规则。可以用来摘述赛道。道，简洁地描述这个行业的整以前讨论过的行业吸引力波特五力模型在这然后分析一下大多数企业的基本商业模式，比如奶技术科技含量、品牌轻资产/重资产、信，天使折枝于要性、专业运营要求以及行为:由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管啊力、战略局得或守住和目己的市场份额?例如，科技壁又、运营经验和成本优势、规模化生产和生态战术等。IP品牌影

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