可复制的领导力象限(可复制的领导力PPT)

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本文节选自《可复制的领导力象限》

基实所有人或多或少部存在日抽的认知，现并战胜它。说回采访中的一个关键问题:会了批判思维，对上自己有了全新的认知。区别在于我们是否能发我如何战胜上自负的“品人经历了多次的失败，在失败中我学和大家分享一个我做杂志时的经历为人难免有些自负，团队别也轩，其至每个月发工资我都要过问。工，更愿意相信自己的能力和意愿。因那是我第一次做总经的所有事情，入发行也好，做印为我不放心自己的员有一次我的一位经理联系了一个客户，我就和她一起去了。然而在交流过程中，一都没插上。回到公司后，这位经就要秤部是我在和客户沟通，那位经一句话，因为她认为公司根本不需要她，她也就没有必要再继续坚持，我当时感觉特别奇人怪，日认为帮助了她很多，不感激我就算了，居然还生气辞职?我那时还不能理解她。但后来公司做不下去了，原因就是公司所有的事情、所有的决定我都会插手，导致员工任何事情都不敢自己做，越来越依赖我的决定，他各事部归来问我，证我分身乏术。而且我也并不是去做，公司补卉得团粳，最后做不下去任何事情都会，本公司已经没人敢去做了，了只能是我便着头皮我辅导过的很多学第学妹在创业时都经历过这种事情，他们都是青年才俊，有具备很强的能力。然而，能力是一古另一回事，在

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很多场景中，问题往1回事，如何认知能力却出自对能力的错误认知。比如入一些综合素质很高的管理者很难充分信任企业员工，总是担心员工难以完成工作，由此就会产生很强的掌控欲，事事过问。从员工的角度来看，老板的不信任无疑会打击员工的自信心和工作积极性，因为害怕出错而不敢自主做任何决定。在这种情况下，员工也就失去了长足进步的可能和空间，成为“低风险低贡献”的员工。大家可以设想这样一家老板大包大揽的公司，全无广册何在”全司的发展上限与老板的管理半径几乎是等同的，一个人又如何与一团队相提并论呢?而且，所有诀策都出目一个人的经营模式，过笠扩风险能力就很绊，一旦出现问题就很难挽回。我一个学第在总结创业失败的经验时发现，后却犯下他一了所有的错误。错误是正确的开冰各了长远在机传达了一为参考，要的原因是的发展。ee|起步的时候，认为目己是公导者之所以无法容钢员工犯错，是，介们把会司锡往私有周记，财产的侵害，是不可原这的。这种思者的稳局以及对公司发展的认知，他们只司容错率最低的人，但最除了对上自己能力的自负，员工的错误最终维体现的其实是一名1关注眼下的利益，却忽只有儿名员工，我当时向他们念，即侈登读书是个全我们每个人部必须目己估入家，而且

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最要的是要有上自己的主见，和进步。因此，工作，人允许他人长，发挥作者是L.大导者就这样，攀登读书一步娶记下目负，]犯错。只要员工出自己的才能，1管我之前看过一本书，叫作《授美国第七舰队潜艇指挥官、卫，马贞特。他在书中讲述了一追随者”的领导模式，将一潜艇步了步红有的世一工共一声分信部队打造成为最优秀部队的事情。授权不是一件容易的事情。忆于等相，员工可以为所欲为，而是一定要有一聚去做授权，以我在前画“领导者一奶随者”种自下而上的管人大家可以设个画面声不发，肖纤有吉的下且良你任士兵的舰长，会默认士兵想一年个多浴强和组经织架模式。通过完成未来目标。:在核湾艇忆妥撞上本没有前辈和经验作成为这咎行业的第一批专\\要怕犯错误，大家一起党试一步地发展到了今天。能在错误中获取和ii们就会成为公司宝贵的资产，，让他们自主新的认知，完成成权:如何激发全员领哥伦比亚大学资深领导力导师如何通过打破传统观念下“和领文一直处于所属舰队末端的核导力》》它并不意味着领导者可以做一个套完整的计划和的提问的方法，改变双方原调动起员工的积极性，建全员领导力，管理者和员内调&构，打造石时，舰长却驾驶舰艇转头驶离。一个充得比目己更完备、更周全，因地对

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