可复制的领导力工作五步法(可复制的领导力每个章节读后感)

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本文节选自《可复制的领导力工作五步法》

质询什(旨在获取对方的观点)提问《〈A，Ask)|讨论(D,Discuss)(低主张高质草)|(高主张高质询)主张什〈虽在传递自己的观点)观察(0,Observe)各知(T人(低主张低质询)(避主张低质询图7-2四大沟通方式告知CT)属于高主3?质询的部分，放到职场环境中就是指令长低质询，这是一种看起来不存在“沟通却可以让我们获得更观察〈0)属于低主?沟通方式，但却是一种极为必要的沟;因直观、更直接的信息为芳观者清，KE低质询，即人自我主张为主，很少涉及是”的这种方提问〈A)属于低主张高质询，以获取对方的想法和意见为主，而非主动输出上自己的主张。讨论〈D)属于高主张高质询，既主动表达自己的想法，同时也会积极吸收他人的主张。讨#企最常见

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的体现场景就是开会。，与四种领导情境闫似，以上四种沟通方式同样不存在绝对的优劣有具体效果主要取决于有具体的使用环境。但是根据TOAD模型，我们一全十作向生中经稼使用且十分有意思的工具。我想点讲解，同时重点给大家推荐的一个工具就是提问〈A)，因为它我们最容易忽视的一个工具。相信大家都注意过一个现象，甚至自身就存在类似的问题，即和急于表达自己的主张。当管理者注意到员工存在问题或者遇到困境，第一反应往往是立马告诉他解决方案，然后吕旺其好好改正或学习，但事实证明，这种沟通方式的效果并不是十分。原因在于，“填鸭式”沟通强加给员工的信息过于扇平，四更不用说后续的深入思考和理解。。便如果使用浊问的方式引导员工主动思考我们在六他定的信息参考，由此得出

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的结论则会十分丰满，有利于理解昌记忆|廿用提问提高绩效提问中有一个领导力领域极为重要的工具，叫作GROW《成长)模型。该模型的联合创始人、职场教练应用的先驱约朝。惠特默曾出版放册全名为《高人在这本书中，作者分享了一个自己g例子。惠特默曾创建过一家体育公司，其中教授网球的生意十分火爆，导致公司里的网球教练人数无法满足学员的需求。为此，他从公司内找来几名滑雪教练，让他们帮忙教网球。其实那些滑雪教练也感到葛名其妙，两个不相干的体育运动，怎么跨行教授呢?但因为是老板的要求，所以这几名滑雪教练只能赶鸭子上架，“装模作样”地陪学员一起训练。然而奇怪的是，一个阶段的训练结束后，不只滑雪教练的网奈水平有了显著提因他们教出来的学员甚至比专业网球教练教

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