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本文节选自《可复制的领导力APP》

后可以让和它们自然地恢复原状，也可以用实用物理的方法恢复原状。在不设定情境的前提下，我相信没有多少人能够看得懂上面这段话。这个前提，也惑是既定情境其实很简单，即如何洗衣服。有了它整段话就鲜活起来，也有了意义。一个简单的情境可以让凌乱模糊的语言有意义，这就是设定情境的价值所在。全条方面，设定一个有效力的情境是另一方面。举两个例子。一个，如果管理者对员工说:“今天我和你谈谈工作。那么这个情境明显就是无效情境，玉为“工作外的范围过于广泛，员工难以找到思考的着力点。第二个，情境设定为“今天ee此类这有明显负面性质的，甚至是带有攻击性质的情境设定也是无效的，它会引发员工的抵触心，员工自然就不会心甘情愿地与伯者讨论“工作态度恶劣”的问日题。因此，情境应当是中性的、学术化的词汇，比如，“今天来聊一聊销售技巧的问题”“如何推进下一阶段的工作”“我们来谈一谈如何提升团队的工作氛围”，如此精准地界定交流范围，不仅有助于对方理解沟通重点，也有助于对方接受商谈失结论。给予全面的反馈，消除对抗情绪关于反馈我想特别强调一点，管理者要把BIC，印员工的其体行为、融来的短鞭骨影响和长期结果一次性全部讲给侣

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对方听，如此才能有效避免管理者与员工陷入相互对峙、推外责任的场景之中。假设一个场景:茶员工的周绩效下滑了20%，其领导找他谈话。如果此时管理者不是一次性讲清楚BIC，而是说:“你上周的续效下降了20%，为什么呢?”相信大家都遇到过这类领导，总是习惯于在讲完一个事实之后，马上询问为什么。我讲过，和信有条大难度的本能，在答者问“为什么”的场景中，员工同样有推芭贡任的本能，他们会找各种理由，比如环境改变了、别人做得更糟糕等。如果我们从员工的角度来理解这一场景，当管理者把自己的粳糕表现和为什么放在一起时，他们会上自然而然地把它视为一种指责，进而因为录慌、害怕等情绪激发推色责任的本能。其实双方都明白，员工所说的自天部分是不成立的,但又因为真实的原因涉及工作积极甚至工作能力等决定性因素，所以不到万不得已员工是不会坦白相对地，如果我们把BIC完整地拆解给员工，他们则会产生“老板和为二让”汪痢半本全全天启抽曙于家用划轴村语下机关而全如此一来，员工不仅容易接受现状，也会提升工作积极性，更加劳力地工作和如芝能力以倾听和或励构筑双方的理解从反馈员东到倾听和吏励的方式其实很简单，就是去询问对方的感

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想，比如“我想听听你的想法”，把痔述的主动权交到对方手中，以此来探完问题背后真正的原因。倾听是很重要的一个沟通工具，它要求的最主要的能力有两种，提问和反映情感。关于提问极其重要的一点是，问题必须是开放际的，而非封财陈的。比如大家经党能够听到的“是不是因为……”，就是一个+玫的封闭式问题，员工给出的答案基本分为“是”或者“不是”两种，管者很难触及对方真实的想法和观点，也就失去了提问的意义和价值。开放式的问题则正好相反，诸如“你的打算/想法/解决方案是什么”等提问，会给员工留时有足够的表达空x间。这也是我在讲解GROW模型时多次提到并且强调的。反映情感应用的场景一般分为两种:对方不悦或者情绪波动比较副烈，其体的应对工具包括我以前讲过的非暴力沟通、关键对话等，以安抚对方情绪为主要目的，比如，“我知道你压力很大”“我能Re在对方情绪回归正常之后，我们再继乡卖开展接下来沟通众所周知，沟通本质上来说就是一个双方互相理解的过程，管者提出问题后的倾听和避励其实就是在构建对员工的理解。此外，这一阶段的主要目的不是分清责任，而是梳理清楚现状，双方互相理解无疑更加有利于获得全面、客观的信息。

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