可复制的领导力 目录(可复制的领导力百度云资源)

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本文节选自《可复制的领导力 目录》

重新思考绩效考评，创造更多的可能性呢?是不是员工所做的所有工作都必须成功，不能失败，开除呢?如果不是，那我们该如何理解利益至上呢?体利益至上是很多企业坚持的一个原则，但它是否就一定意味看，员工所有的行为都必须以“为企业党来收益”这一结果为导问否则就会被IBM曾经有这样一个故事。有一名员工操作一个项目，结果导致公司亏损了2000万美元。这个数目放在任何一家公司都是让人心痛的损失，即便ITBM总裁的郭士纳，后果。言下之意就郭士纳却对他是国际巨头IBM。所以这名员工前找到了时任En并表示愿意承担一切他也能接受。要的因系了，问题、进行工作才是最关键的，我，学习到正确的方法，万美元的价值。从这样的角度出发，可以分为两种:一种是短期实实在在的利将说，公司网S交了2000万美元的学帘,你不能一走了之，包仿六关巴经不这件事中学习到东西，生你能不能从能认[地从公司利益至上上的角度思考因此，所谓利益至上就如同企业给予员工的自主性一样，并不是绝对的，比如案例中的员工，如果他能从暂时的失败中深刻地反思自便有可能在今后的工作中为IBM创造大于2000“利益至上”中提到的利益其实比如某个项目的收益另一种是长期的可以预估的利益，比如研发创新、优秀员

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工的成长等。郭士纳强调的利益4就属于后者。KPI并非唯一的评价标准回顾IBM的案例，郭士纳之所以相信这名员工能够反思自我并实现成长，笼统一点来说，可能是因为该员工以往的表现足够好，已经展现出了成长的潜力。但其实这种“好的定义是二分佬糊的，并没有从员工的角度来说，他肯定无法4一个可量化的参考标准。者留下的说不清了解决这种窘境，网飞给出的答交辐加，比如询问领导如果自贸相较于郭十纳和网飞对员工模糊的评判，通过多个量化的指标对茶一名员工进行打分我认为它们了最大的不同就在于后者采用的大多是刚性指标，方式是参考绩效考评，己离职和和接与领凭借给领导和续三会司商直辣安全民为导进行沟通，询问相关，公司愿意付品多大的代价进行市场上中更邹币网的评六以每个月或者每个季度的成经页很生候地将员工划分为好和环两个层级，而忽略了员工自身成长的可能性，甚至会扼杀这种可能性。因为在一些员工眼中，既然分数是最终决定好坏的标准，那么获得一个高分就成了他们的追求目标，比如讨好领导者，做领导者喜欢的事情，或者在一些具体工作上刻意凸显自己，等等。大家想一想，如果所有员工的目光都只上是着分数，而非工作或者自身成长，前“以分数为导同”次考试的分数，即便的教育格TY儿局

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。那么企业长期发展的出路在哪很多老师、人学生都只次很小考试的失利，也可能压力，反而不利于孩子学习和心面健康成长的教育格局，也是我们樊登读书立志要做的事情之一。的考试机会。如此做的好处有中的重要程度，比如一个月为，而非一种太过庄到知识点。我相信大家都明白用各和党训机构趾，学习到具体措施是，我们会将大量的课两点:(本事、人诊个道的，“考试”只不过是其中人们本未倒广还职场是一个相较于校园都有可能成长为一的种种硬性制度，数，他们和上进心，个缀使得公司站人径更在但的是释放员工的善意，程输送到社会中，然后给和检训手段而己，只盯住了表象，于了本质。更为复杂、相较于学生有更多自己的主见和想法。妙的创意，所以他们敢于打破被市场奉为诗皇敢于打破领导的统一指令与要呢?其实这种状况很像之4时着每给孩子带来巨大的的成长。改变这种压抑学生全全出大量一是可以弱化考试分数在人们心考试30次，人们就会把考试当成名规行、神至的事情;二是用考试的方式让学员学习不管是在学校还是在社会上学问才是学习”最本质的目可悲的是以前Lo更加多元的场景，其中的人员在网飞眼里，每个不同的想法与要求。相较于KPI中的分最大化每个人主观的奉斗意愿金招揽的每一名员工都人尽其才。

可复制的领导力第三章思维导图

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