岩田先生自营(岩田先生书)

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本文节选自《岩田先生》电子版：

“可视化”与全员面谈喘为社长，岩田先生会积极地将自己和公司领导层的思考、内容传达给员工。我们时第听到“可视化”这个关键词，任天符的管正可谓旨着可视化的方向推进。这不仅仅意味着传阅会议记录，公开员工感兴趣的活动，从公司外邀请与我们有共识的嘉宾进行对放，LAN分决策要会议内容，还包括策划让孚各类讯妨变成一项令每个人愉悦的事，可以说是下了很多功夫。比如说，有一次董事会开会时，他把会议室一角的捍椅挪开，放新推出的运动了一台大电视机，让平时不玩游戏的工广广长体验最新推游戏。厂长立即感受到了游戏的乐趣所在，大汗淋演地说:“可

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要攻抓紧生产才行。”兰田先生总是这样，人花费心思去搭建能够分享乐趣的机制|。出于同样的道，凑田先生非常看与员工一对一的面谈。面谈是他从HAL研究所时代就开始实施的传统，在岩田先生心中的了一对一的面谈，估计人数达到两百人以上。要程度很高。就任任天堂社长之初，他与全体策划开发部成员进行但他并没有把与员工面谈定为一项公司章程，而只是作为个人的AAA-4上于真心喜欢才做这些事”，因此也能够获得大家的认同，并没有强便通是大田先生推行的感觉。通过人的目标。声动过称。当然，语气严历曾经有过。方针去实施。与上述的其他做法一样，说

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到底，岩田先生是“出要问岩田爷生有没有有过火?〈笑)从来没有，至少从来没有大例如，某个环节出现了问题，让客户等待了很久，那么，比起发生问题本身，他更严肃看待“有没有对客上进行合的说明”。在这一点上我与贿田先生一样，对于丝毫没有解决本质问题，就自顾自宣称“工作在顺利推进”的人感到气愤。就算公司内或自己所知范围内的工作在顺利推进，但对于当事人而言，问题还是没有得到解决，再得到这样的回应反而会令人感到不安。“在公司内部和外部ee我们无法做出回应。”曾有人用这样的回答让客户等岩田先生因此动过经，换作我也会生气〈笑)。