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本文节选自《日航的奇迹》电子版：

俱增。不过有一点是明确的，就是为了重建成功，就必须尽快培养能够切实执行重建计划的领导人。前面提到，从与日航干部的对话中我了解到，他们之中，具备民营企业家经营意识的人一个也没有。像评论家一样，解说日航破产的倒不乏其人。号召大家团结一致，无论如何都要重建成功，具备这种热情的人也没有。依靠这样的干部，不管重建计划多么完美，也无法付诸实行。可是，我感觉到，他们内心也明白，过去的做法是错误的，只是不知道应该怎么办而已。如果是这样的话，怎么当好合格的领导人?只要彻底传授这一条，他们就会改变。按照这个思路，我考虑，先对大西社长以下的全

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体干部实施领导人教育，制定领导人教育计划。在与现场员工的交谈中,我深深地感受到，他们对历来的经营者和总公司的员工抱有强烈的不信任感，而对稻盛先生和稻盛先生的哲学期望很高。甚至有员工流着泪对我说:“日航的亲生父母都是很糟糕的人，但现在稻盛先生这个了不起的养父来了，我们也愿意一起为重建出力。"“稳盛先生来了，日航必能重建。”从心底抱有这种期待的员工非常多。这些员工就是日航的宝贵财富，但是长期以来，他们被限制在照业务手册行事的框架内，按实际情况自行判断的行为遭到禁止。员工对其他部门的情况不了解，彼此也无法相互帮助，因此职场没有

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活力，也没有一体感。这就有必要把现场的员工从业务手册至上主义中解放出来，同时，有必要在日航全体员工之间营造互帮互助的一体感。基于此，如果能让日航干部深入理解稻盛先生的经营哲学，并与全体员工共的话，员工的士气也好,一体感也好，都会提升。因此，就必须有体现全体员工共同价值观的日航哲学。于是，我考虑制定日航哲学，并将此作为教材，对全体员工实施哲学教育。先实施领导人教育，接着制定日航拍学，然后面向全体员工开展哲学教育。我将这个意识改革的基本思路向称盛先生做了汇报。稻盛先生当场就说，“就这么办”，同意了我的计划。世且和沁油087

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