卡普兰的战略地图案例(战略地图 卡普兰)

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本文节选自《战略地图》电子版：

古让企业活下来的原因，而核心竞争力是企业得以成长发展且有突出表现的原因。因此，分析企业的核心竞争力可以从分析企业的一般竞争优势入手，在其基础上进行核心竞争力的识别，当然，也可以直接从核心充争力所有具备的特征进行识别。企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是并没有有效发挥这一资源的价值，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造襄争优势。这就像一个国家拥有丰富的矿藏资源，但如果没有高水平的勤探、开采、加工、洽炼、储运能力，夏藏资源就无法变成这个国家的核心竞争力来源。如果一个国家具备别国所不具备的超强的勘探、开采、加工、治炼、储运能力，便可拥有和矿藏资源丰富的国家合作开发的机会。客户认知价值的独特性、产品或技术的不可模仿性、资源或能力的鸡断性，是评判核心竞争力的三个主要维度，它们可以帮助人们判别企业上自喘所绚含的核心竞争力。方法很简单:将企业现有的资源和能力罗列出来，再把企业未来经过努力所能够拥有的资源和能力罗列出来，最后用这个三个维度逐个评价筛选，看看哪些能留下，不能留下的就企业在竞争中获胜的理由，可能是“一招鲜，吃遍天”，也可能古“靠组合拳">。所有的制胜套路，不外乎以下几种:产品技术制胜、产品性价比制胜、产品组合制胜、《产品或服务)品质

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制胜、成本制胜、运转效率制胜、客户关系制胜、客户啊应制胜、创新制胜、运营模式制胜.……企业需要确定使用其中的哪一种或哪几种，并对“制胜理由”(核心竞争力)进行详细界定和描述。在战略澄清会上，明确企业的核心竞争力是关键任务之一。优秀企业，如滩上集团，便会在战略澄清会上进行“企业竞争力解码”。案例2-9|浴宁集团的竞争为解码2013年7月初，潍柴集团和董事长谭旭光明确提出“滩柴集团要打造三项核心竞争力”的目标，即希望潍柴集团的产品最具核心技术竞争力、最具品质竞争力、最具成本竞争力，并希望围绕这三项帝争力分别与行业优秀企业进行对标。81浴柴集团的行动梳理如下。首移，确定每类产品的莞争力评价指标，比如评价核心技术竞争力时考虑:同样功率的发动机，客户最在意哪些关键技术指标?其次，明确在这些关键技术指标上，滩柴集团的产品与竞品相比具有怎样的优狼势，二者间的差距能否帮助滩柴集团形成关键竞争优势。再次，讨论并明确如果弥补相关差距，或者抬高芜争门槛，滩荣集团需要做哪些努力，特别是需要怎样的投入。最后，各关联部门制订改进计划并明确行动举措，在有限的时间段内进行有针对性的提升。当然，硬币是有两面的，如果企业当前的商业模式和核心竞争力十分有效，企业领导者往往会产生一种惯性;沿用既有的商业模式，而很少考虑核心竞争

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力是否或者何时会“走到尽头”(是否有那么一天，客户不再看重企业已有的核心竞争力，从而使企业的利润下滑)。事实上，数字化时代的变化给很多传统企业带来了巨大冲击，新科技应用所带来的颠覆式创新造成市场快速变化，企业保持原有的核心竞争力并不是一件容易的事情。以黑莓和庄基亚为例，2007年，黑侮认为其当年生产的新款手机最适合企业管理人员使用，这款手机配有可收发电子邮件的应用程序，系统软件得到了优化，以适应有限的网络带宽，电池性能也得到了提升，可满足长时间使用的需求，几乎在同一时期，诺基亚推出了新款“机皇”，人凭借自身的全球影响力，它认为这款手机必将取得成功。这两家企业都是各自领域的领导者，然而，好景不长，在苹果推出iPhone之后，黑侮手机和庇基亚手机都成了过时的产品。这两家企业的问题在于它们过于依赖以往所拥有的核心竞争力。未来，将有更多的企业陷入类似的困境中，尤其是在数字化转型时期。所以，企业领导者要保持警惕，要时刻洞察环境变化，并以谦卑的心态盘点和审视企业自身的核心竞争力，防正和被时代抛弃、被同行赶超、和被“路界打劫”。持续不断地进行产品和服务创新，形成创新型文化，是企业在数字化时代保持核心竞争力的关键所在。明确未来的充争策略竞争策略，有时又可叫竞争战略、增长策略，关乎企业整体未来如82

作者罗伯特

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