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据已知的原理考虑各种情形和人参数，在发射前郑重地倒计时点火，这与传统的管理活动非稼相似。而新经济、新商业模式的一切都在变化中，无法预测甚至难以感知，很多提前的设计或构想无法承受环境改变所造成的神击。超级CEO们在驾驭宇宙飞船时，需要随时根据外界环境的变化，借助最新的科技工具和管理策略，做出及时、正确的反以。说到主动为企业创造变化，埃隆'马斯死〈ElonMask)给予我们很多创新的启示。他在南非长大，后来在加拿大星后大学、美国宾夕法尼亚大学读了四个专业，之后又到斯坦福大学攻读博士学位，此后不断实践非凡的商业计划。我曾跟他交流过，印象深刻的有两点。第一，他拥有真正跨行业、器领域、跨专业的自由思考能力。与很多学习计算机、信息技术的人做科技创新不同，他在本科阶段接受的是通才教育，研究生阶段学的是物理，他是个很典型的跨行业思考者。第二，他对商业模式的理解永远围绕着创造价值，不去管传统的商业模式或财务指标，不断打破名规去构建新的载体。他做商业的落脚点和许多人不同。所以当他创办太空搜索技术公司SpaceX发射火箭、创办新能源汽车公司特斯拉苏履汽车产业、创办太阳能服务公司SolarC

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ity探索清洛能源时，谁能想到他的下一个商业模式创新在哪里?一且超级CEO们能够保持自由思考，就将拥有超级工具箱。这个工具箱所代表的不是具体的能力或者管理模式，而是不断打破上自己的能力边界，重新定义CEO的使命，在不一样的格局上催生奇思妙想。真正理解并实践价值管理价值投资不只属于投资人，每一位企业家都应该是价值投资的天然实践者。在未来的企业管理流程中，超级CEO的管理重心应该始终围绕价值创造本身，从资产配置、资金管理、运营效率等角度，深刻理解商业模式的本质，让企业的资源、流程匹配最大化创造价值的全过程，包括精细化运营、资本再配置等。不同于大公司可以依靠惯性去运行，初创企业在一开始就需要精细化运营。精细化运营不是一味地降低成本、精简流程，因为单纯的运营效率提升存在不可持续性;与此相对应的是站在顾客视角来确定产品、服务和流程的价值结构，因为只有顾客需要的才具备价值，再在此基础上梳理完整的价值链来提升整体效率。长期来看，整体供应链的效率提升比单独某一个环节的效率提升更为重要。威廉:桑代殉(WilliamThorndike)在《商界局外人>》(7PeOutsiaders)6中

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讲述美国首府广播公司(CapitalCitiesBroadcasting)CEO汤姆.墨菲(TomMurphy)3的核心经营理念时这样表述:“目标不是要拥有最长的火车，而是要耗费最少的燃料第一个到达车站。”除了精细化运营，资本再配置也是实践价值管理的重要维度。资本再配置的方式一般有三种:再投资、储蓄、返还给股东或者债权人。对于不同的行业或者企业的不同阶段，资本配置的选择会有显著差异。初创型企业往往具备很强的成长性，因此提高资本使用的效率尤为重要。资本再投资能力的关键在于清楚认识到公司的核心动能，做自己最擅长、与环境生态最匹配的事情，不能进行言目的资本运作，片面地追求多元化或者协同效应;同时，需要从更宽泛的角度思考资本再配置，包括将人力、流程和组织能力也视为一种可配置的资源，围绕价值创造本身，动态地调整各种资源，强化企业的萝争优势。从某种程度上说，价值管理是价值投资的前提，如果没有超级CEO的价值管理，那么大多数投资恐怕将成为空头支票。未来的超级CEO们能够结合车库创业者、风险投资家的特质，对自己提出很高的要求，善于将前沿技术、商业头脑、同理心结合在一起，对战略、创

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