王嘉陵决策思维32讲(王嘉陵决策思维电子书)

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本文节选自《王嘉陵决策思维32讲》电子版：

不能保证安全，难道搞念怖活动的人都没有护照吗?这都是肯定证志的陷阱。5.框架陷阱框架陷阱〈FramingTrap)是更容易挤入的陷阱。比如，你在深圳工作了一段时间，有一天接到家乡同学的电话说，他的公司最近决定调他到深圳工作，他下个月承要带着妻儿来了，请你帮他在你家附近租套房子。你接到这个电话后，非常热心，立刻在你家附近做了大量调查，你去看了至少10套出租的房子，比较之下，癌他推荐了3套，你甚至带着数码相机拍了很多照片传给他，请他选定后，你就帮忙去交订金。表面上看，你是很够交情的同学。工出实际上，这里有一个框架的陷阱。当初你的同学说，请帮忙在你家附近租一套房子，这就成了一个框架，你就在这个框架里面忙来已去。其实，如果你真是一位好朋友的话，应当先来探索这个框架的正确性，也就是说，在你家附近租房子到底对你同学合不合适。你可以先问上自己几个问题:同学来深圳工作是在哪一区?离你家有多远?他的孩子几岁?要上什么学校?他来深圳要竺多久?是永久性的还是暂时性的?否则

他们一家大小搬来了，住到你家附近后才发现，每天上班路上要花一个小时，这个区域的小学又不朴NS了买房的好时机……到时候他反而会怪罪你当初不为他着想。你尽心竭力地帮忙，却帮了倒忙。这就是一个框架的陷阱。有的时候，老板交代工作，往往因为一句没有多加解释的话，员工就和&局限在一个框架里面跳不出来，没有花心思或者不敢去探完老板所给的这个框避本喘是否正确，当然也就可能白忙一场，并做了不想的决定。6.估计和预测的各种陷卫估计和预测的各种陷阱〈EstimatingandForecastingTrap)包括过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱等等。为了做出关于未来的决定，我们需要做一些对未来的估计和预测，但是我们的估计第党都是根据过去的经验和数据得来的。如果过去的经验是成功的，我们就有可能过分自信;而过去的经验如果是失败的，我们就可能会过分谨慎，其实这两者都不是帮助我们面对未来的好方法。追忆的陷阱，就是我们根据记忆中某一重大事件的印象或某个特殊的案例，来评论未来，以信

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概全。这些都是在预测未来时容易掉入的陷阱。二、管理决策的三大陷阱上述六个陷阱，都是我们在日癌生活中最容易掉入的心理陷阱。当我们有具体讲到管理决策时，也有三个非常普电的陷阱。一般的管方法似乎就是墨守成规，直到有两种情况发生:一是有问题出现，二是有新的机会出现。当这两种情况发生的时候，我们才会改变对资源的分配，但这时也融容易陷入下述管理决策中最冲见陷阱的前两个。.管理决策的第一个陷阱，问题陷阱。以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标。我们的时间和资源常常被用来解决问题。许多经理人和领导者都有普遍感受，好像上班的时间都在化于解决问题，而且很多是别人的问题，当然有些问题是需要解决的，但有些问题不见得需要我们去解决。让问题动决策是一个很常见的陷阱，但是大多数人都会聊入其路。我的一位女同事在上班的路上出了和车祸，车子全毁了，于是向保险公司申请赔偿。在写事故原因时，她实在有点不好意思。结果保险公司来调查的时候，调查人员竟反过来安奈她说:“你不要难过，我

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