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题出在别的环节上。凡有项目开发经难的人部知道，项目辽程总伴子着各种问题，完全不出问题、产品还大获成功的“完美项目”根本不存在。更重要的是，如果团队成员无法从宏观、整体的角度去思考自己所负责的模块，必将引发内部的设计冲突。因为很多问题从单模块视角出发得出的结论与整体视角出发得出的完全相反。围绕目标作战的项目成员不会像这样各自为战，相反的，他们就像一个命运共同体，“每个成员都有站在产品总负责人位置思考问题的习惯和行为表现”。任务被团队分解，但目标依旧完整。在这样的团队里没有“我的想法”，只有“更棒的想法”，没

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有立场，只有性判断。他们也会就某个问题展开激烈辩论，但那只是为追求“更好的方案”，而不是为捍卫自己的观点。这样的团队里也没有“你的问题”，只有“项目#k同的问题”，成员间彼此认可和信赖。他们相信各目和做好分内的事情，但也会在革环节遭遇瓶如员时积极页献日己的力量，一起想办法解决问题。省四部你类问必年让闪果，他们也能时中出自己的角色去讨论，运用相对思维更全面地审视问题。不过很多时候团队成员目标不统一，问题根源并不在团队成员身上，而是由于产品项目负责人没能在团队内部建立起透明、合理的项目机制。腾讯内部常采用下面

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几种项目管理方法统一团队目标，提升团队战斗力:1.对外透明度管理:干系人沟通汇报机制了王团队由人组成，人与人的关系是项目推进过程中不容忽视的重要因素。除了项目主要参与者外，还有很多相关人因素影响着项目成败。在项目立项初期明确干系人、分析其权益关系并设立有效的沟通汇报机制，将大幅提升项目对外的透明度。明确于系人时，我们可以参考宝洁的方法论，找出项目的“PACE”:迟P是Participant〈人参与者);A是Appfover(审批者);C是Consultant(顾问);E是Executor(执行者)。

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