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出，夺路而逃，但如果把青蛙放进室温的水中，也不去惊吓它，它会安然不动。要是把水放在加热器上慢慢加热到21C~27C，青峙还是不会动，而且会悠然自得。如果继续加热，青蛙就会变得越来越虚弱，最终再也无法聆出来。虽然没有任何限制青蛙逃生的障碍，它还是待在水里，最终被煮死。为什么会这样呢?原因就是青蛙体内感应生存威胁的感官，只能针对环境中突发的改变，对缓慢渐进的改变却豪无察觉。美国汽车工业就是一个长期的温水煮蛙案例。20世纪60年代，美国汽车业在北美市场和据主导地位，但情况已经开始发生非常缓慢的变化。可以首定，底特律三大汽车巨头在1962年还没有看到日本汽车会成为他们生存的威胁，当时日本汽车在美国的市场占有率还不到4%。到1967年，日本汽车的占有率达到10%时，三大巨头还是没有看到威胁。1974年日本汽车达到近159%的占有率时，他们还是没有任何感觉。直到80年代初，三大巨头才开始认真反省自己的运营方法和核心假设;而那时日本汽车已经占据美国汽车市场21.39%的市场份额。1990年，这个数字达到25%，到2005年已接近40%。忆]鉴于这几家美国汽车公司的财务状况，这个特别的青蛙能和否重新获得力量，从热水中逃脱出来，看来还是个未知数。学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。假如你坐下来注视前方的那片潮水滩，刚开始看不出多少东西。但如果你花足够长的时间，大约十几分钟，潮水滩会突然在你眼前呈现出生命。其实那个美丽的生物世界一直都在那里，只是它运动速度太缓慢，我们不容易一开始就发现它。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的

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东西，而看不到每分钟跳动331/3次的东西。人放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免独蛙的命外外障碍6试错法的错党最深刻的学习来自直接的经验。的确，我们通过直接的试错法学会吃东西、怜行、走路和交流。试错法是通过做出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再做出另一个新行动。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢?如果我们行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的地方显现呢?我们每个人都有一个学习视界，《learminghorizon)，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论:我们从经验中学习得最好，但许多最要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。研发决策首先影响生产和市场领域，对新生产设备和工艺的投资会在十年或更长时间里，影响产品质量和发货可靠性，提拔合适的人担任组织领导，也会在很多年影响组织的氛围和战略。在诸如此类的决策中，我们很少能有“试错式学习”(trialanderrorlearning)的机会。如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。正如系统思考研究者小德雷珀:考夫曼CDraperKauffman，工.)所指出的，大多数人都有短期记忆的毛病。他号道:“一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况，大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了，都双年轻人赶紧转行。几年后，该领域又出现劳动力短缺，en聘，年轻人又被紧急召

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回到该领域来一于是又产生了过剩。显然，职业培训开始的最佳时机，就是在人们已经讨论过剩有好几年，而很少有人问津该领域的时候。这样，你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培训。”[]传统上上，组织机构试图通过划分部门来死服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，功能的划分演变为“诸侯割据\"，曾为了分工方便而进行的劳动划分，演变为“火炉管道\"，切断了各功能部门之间的联系。结果是:对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，况然成为一种危险的或者根本无从下手的操练。1障碍7管理团队的迷思兵来将挡。面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队\"一一一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至要的、跨部门的复杂问题。那么，对典型的管理团队克服这些学习障但，我们究竟有多大信心昵?非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的，常常假装已经在集体策略上统一了思想一一以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合，避免公开表露严重分上改，集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者于脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差蜡和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。“大多数管理团队会在压力下分月离析，?哈佛大学长期研究管理团队学习行为的死斯:阿吉里斯(Chris。”Argyris)写道,“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种\"团队性\'似乎就诅了。\"四下Y所

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