华为财务战略讲义 读后感(华为战略财务讲义管理应用)

领500g书库，关注公众号:程叫兽的宝藏 (长按可复制！)

热门下载区==>点此链接进入<<<

本文节选自《华为财务战略讲义 读后感》

一一章企业发展的最高目标:建设流程化组织流程确定角色，组织承载角色，流程与组织匹配，公司的业务运作才能高效。在流程与组织变革中，华为借鉴业界标杆经验，章循惯凋做法，即从战略出发，基于战略设计选择业务模式，确定公司的主业务流，并识别业务流，基于关键能力的兰距和优先级，确定变革的规划。此基础上，华为基于变革进行流程设计，并基于组织设计原则进行织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程殿构设计来看，理想的设计应该具有如下特点:横向看，每个流程在各业务组织间实现全球的一致性，纵向看，每个业务组织实现各业务流程的有机集成。企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。所有组织必须工作在主业务流程中，或者文撑好主业务流，为客户创造价值。各职能组织如何参与和文撑呢?华为的实践是项目化运作，这是最有效的方式。事实上，业务组织都是通过一个个项目或项目群来实现其经营目

华为财务战略讲义作者

标的。项目束是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目或项目群，而各种组合管理的目的包括组合设计、取人金以及优先级排序，以满足客户需求、实现资源投入产出最大化。因此，各职能组织都需要参与执行主业务流的跨功能部门项目，为客户创造价值。比如研发项目、销售项目和交付项目等。套瘟对于各职能组织的设计，乓人记必理要对冰到冰的告示负责，而个是段到段，是类似足球赛。各组织共同参与项目，作，一起执行主业务流，也本列炎症怀，基于业务流需要的能力、一个或者几个专业领域《根据管理的需要)，为了让各职能领域能够有一个执行的端到端的完整的流程视图，华为通常引入专业领域的概念，进行职能组织设计。每个专业领域都对应人力资源的一个职类《比如软件、硬件)，也可对应一个职能部门。流程定义《二全双7、省文生各做)、专业领域的建设都可以授权给各职和因此在华为，流程的授权可以分为两个维度

华为战略财务讲义 百度云

。一个是基于经营组和旨基全了主业务流的授权，另一个是基于专业领域的划分对各职能组织只进1行授权o既然是流程确定角色，组织承载角色，那么流程的责任人有是谁呢?责任人是业务主官，而不是流程与IT部。顾问公司和流程与工部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务文持。在华为，这个观念也有个转变的过程。以前，一线员工癌任正非反映流程太长，流程设计有问题。任正非首移吕的是流程与IT部，因此流程与IT部老是挨批。后经公司研讨，认为流程的责任人是业务主官。哪个流程有问题，发现者就应该给业务主官打电话，而不是找流程与IT主官。流程与IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门、流程与IT部一起开发出来的流程才可能有用，业务部门才可能执行既然华为强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程与IT部、顾问公司呢?这是因为华为觉得公司对业务的理解还存在片面性。

华为战略财务讲义内容摘录

综上：华为战略财务讲义管理应用值得推荐阅读