华为战略财务讲义内容摘录(华为战略财务讲义pdf下载)

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本文节选自《华为战略财务讲义内容摘录》

公司要坚持业务决定组织，适应不同业务特点，发挥大平台优执，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。公司要强调业务决定组织，使组织适应业务特点，同时发挥大平台的优势。公司平台是分层的，主要分为两类，包括整个集团的平台和各个业务的平台，是有灵活性的。最终构建的组织要满足三个要求:到焦洛广、灵活敏捷、协同共进。业务组织要有一定的管理跨度，不要分得太细。公司已进入稳定的管理状态，部门划小，对一线干扰过多整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战，不是为了管控。管控是管控|问题，我们怎么把自己的作战也管控得动弹不得了呢?基于信任的管理就是要减少不必要的汇报、不必要的PPT〈演示文稿)、不必要的组织层级。在运作方式上，我们要逐步推广“平台+业务团队”的方式，这是一种理念，实现的方式有很多。职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化。平台不能变得很策重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。公司仍然需要构建流程化组织，和否则大兵团作战怎么实现。流程的烦琐不是科学，但必须先立后破。了眼镜蛇摆动就是

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最好的KPI《关键绩效指标)运作，了眼镜蛇蛇头摆过来，关节跟随着动，身体就摆过来了，但关节之间的连接是没有变化的。美军在伊拉克战争上的后勤表现很好，其实就是很好的流程化运作。我们公司现在左讨论、右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，还需要节节审批，真不如国企中国铁路的高铁运营管理。但现在流程差，不等于公司没建立流程组织，0但还是支撑了这么一个大公司的运作，这个流程虽然有问题，但是公司还得继承与优化。抛齐了流程运作，我们就是游击队。我们要逐步改变流程决策机制，不确定性事务采用以主官为主体的团队决策，确定性事务采用以高级职员为中心的首长负责制。我们一年20万个会议，在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内，ST〈办公会议)太多了，AT(行政管理团队)会议也多，权力也过大。高层委员会集体决策针对的事是很重要的，我们可以不着急、慢慢来。但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系，确定性的事务实行首长负责制，决策速度应该很快，而不是放在每月一次的会议上决策。变革指导委员会自身要对准多产粮食，而不是流程完美的自雇赏。2017年7月12日，在三季度区域总裁会议上上，任正非要求建立大能

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力中心与小作战单元相结合的组织。公司应把中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监管体系直插到底，建立起边界，充分把经营权下放给作战队伍。在组织结构的改革过程中，公司应贯彻继续授权。当然，决议的落实还需要一个过程，我们会一块块梳理，逐步给前方更多授权。这几天公司会通报几个典型胡乱作为的案例，让他们回到原项目去承担起责任，我们不会因为有几个胡乱作为的例子而停止授权。2003年，华为的销售收入只有130亿元，相当于今天华为驻广州办事处的1/3，为什么不能把广州办事处变成一个小华为呢?全球出现100多个小华为，这战斗力提升多少呀!我们已有优良管理的后方平台，有规范作业的操作方法，这比我们以前的“外和蒙估”强多了。当年我们是连账都看不懂的“草莽英雄”，冲上战场，蒙一蒙、估一估就定了，后来变成“内蒙估”，现在你们变成优秀的只业经理人，鞭至是将领。华为坚持经营权继续下放不动氮，监管权上移。监管也要以多产粮食为中心，没有纯粹的监管。在改革过程中，各个口都要积极支持。和希望大家不要胡乱作为，越有权，越要谨慎。华为的流程架构师效仿IBM的做法，把公司的主干业务分成三段:

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