彼得 泰尔 从0到1(从0到1彼得蒂尔)

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本文节选自《彼得 泰尔 从0到1》

大企业比车辆管理局做得好，但是仍然很容易出错，特别是在所有权和经营权之间会有抵触。像通用电气这种大公司的首席执行官，昌拥有公司的一些股份，但只是极小的份额。因此相比所有权，经营权方面的回报更能激励他自己。也就是不论公司的实际价值如何，只要发布眼好的季度报告，就足以让他维持高薪并乘坐公司的包机。即使他得到名义为“股东利益”的股票报酬，利益不一致的情况仍可能存在。如果以股票作为短期业绩的奖励，他就会降低成本，而不会投资一个能在遥远未来为所有股东创造更大价值的计划，因为他认为前者更有利可图，操作起来也容易得多。不像企业巨头，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，洪在的种突随着时间的推移会不断增加:董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则衬愿维持私有，拓展业务。事会，人越少越好。重事会越小，事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何训突中，事会都可以赶管理层下合。这就是避重选择重事至关重要的原因:的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事束能使你痛否不翰，甚至可角E和危及公司的未来发展。三人重事会最为理想。除非你的公司已经上市，人

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否则，重事会不要超过5个人。《政府规章明确规定上市公司重事会的规模要大些一一人入3事。)到目前为止，最太糕的做法葛过于过分扩大重事。看到非营利机构有几十个曾事，外行人会认为:”这么多的成功人十投身于这个组织，它一定会运营得很好。事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供捧护。如宁你而望摆脱重事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就给小其规模。要么上和车，要么下和车一般而言，你雇用的员工应该是全职的。而有时你不得不打破这一种规，比如，有时雇用外部律师和会计师是很合理的做法。然而，没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。对于利润，他们会倾向于短期这就是为什么外雇咨询师也应避免，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间惑人否要让某人加入“凯西说得对:会产生分歧。2择。美国20世纪的小说家收益，而不会帮助你在未来创造更多价值。和兼职人员不可行的原因。即使是远程工作现金炎励不是王道对全职人员，应该给事会时，你只有两种选要么上车，要么下车。子适当报醋。每当有企业家让我给他的公司投资时，我都会问他打算付给目己多少薪行官的薪酬束越少一一投资过数百家的初明确。任何情况下，有风险资本注入的初几。

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公司做得越好，首席执公司，我友现这一点最为|企业的首席执行官，年薪[所>请7>洗都不应超过15万美元。他以前是否在谷歌赚更多钱，或者他是否有大额抵押贷款要偿还和高额私立学校学费要付，都不是重点。如果一个美元，那他就变成了政客而不是创始人。高首席执行官的年薪为30万美人维持目前的收入，造更多价值而不是与其他人一起发现问，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创首席执行官的低靳也为别人设定了标准。Box公司的首席执行官阿龙.。利维曾特意给目己全公司最低的工资一一他创办Box公司4年后，依然抽住在距离公司总兰外，没有其他家上有具。员工0首席执行官不一高上限也有相同的效果。了获上限。现金报酬的魅力十足，司已有的价值，多个街区的一居室公高内，那除了床友看到他把全部身心都扑在公司的发展上，都定要以领取低薪来树立榜样，对薪酬设下只要薪酬数额适度，就等于对现金报酬设包提供了纯粹的可选择性，也融是说，一旦你拿到手，想怎么花都可以。但是高额的现金报酬会人而不是投入时间为未来仓|造新的价值。现金红利比现爹新酬要好一一它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激轧报酬，也荡励了短期想法现在，而非着眼未来。<和价值护村。储何用现金文付的新资都关乎能让员工全力以赴

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